Первый вариант самый
простой, но в тоже время один из
самых дорогих. В этом случае привлечения
денежных средств путём оформления
банковского кредита основные (значимые)
условия займа (объём, срок, величина
процентной ставки и т.п.) определяются
кредитором, то есть банком, на основании
установленной в данном конкретном
банке кредитной политики. Поэтому
такое финансирование предоставляется
лишь компаниям, подтвердившим свою
платежеспособность и предоставившим
необходимый залог, стоимость которого
больше кредита. В случае провала
инновационного проекта компания возвращает
кредит за счет собственных средств,
уставного капитала, продажи основных
средств производства. Привлечение инвестиций
на фондовом рынке и поиск стратегического
инвестора требуют от предприятия открытой
отчетности, контроля за финансовыми потоками,
прозрачности бизнеса. Чем выше инвестиционная
привлекательность предприятия, тем больше
вероятность получить инвестиции.
Каждый инвестор преследует
свои цели, вкладываясь в предприятие.
В зависимости от целей инвесторов
можно разделить на две группы:финансовых
и стратегических инвесторов.
Инвестор финансового типа:
стремится к максимизации стоимости компании,
имеет только финансовый интерес – получить
наибольшую прибыль в основном в момент
выхода из проекта;
не стремится к приобретению контрольного
пакета;
не стремится сменить менеджмент компании.
В России финансовые инвесторы представлены
инвестиционными компаниями и фондами,
фондами венчурных инвестиций. Большая
часть сделок таких инвесторов проходит
на вторичном рынке и прямо не приносят
предприятию дополнительных инвестиций,
но покупка ценных бумаг компании приводит
к росту рыночной капитализации компании.
Данные инвесторы получают прибыль с дивидендов
или купонов, выплачиваемую компанией,
и с роста курса ценных бумаг предприятия.
Доходность за период владения (HPR) рассчитывается
как :
Инвестор стратегического типа:
стремится получить дополнительные выгоды
для своего основного вида деятельности;
стремится к полному контролю, иногда
ценой уничтожения компании;
активно участвует в управлении компанией;
в основном, стремится инвестировать в
компании из смежных отраслей;
принимает «участие» в инвестировании,
часто не ограничиваясь конкретными сроками.
Российская специфика стратегического
инвестирования заключается в том, что
инвестор стремится к получению полного
контроля над финансируемым бизнесом.
Факторы, влияющие на инвестиционную привлекательность
предприятия, можно условно разделить
на две группы: внешние и внутренние .
Внешние факторы – это факторы,
не зависящие от результатов хозяйственной
деятельности предприятия. К данным факторам
относятся:
1. Инвестиционная привлекательность территории,
которая включает в себя следующие параметры
политическая, экономическая ситуация
в стране, регионе, совершенство законодательной
и судебной власти, уровень коррупции
в регионе, развитость инфраструктуры,
человеческий потенциал территории. Оценкой
инвестиционной привлекательности государств
и регионов занимаются рейтинговые агентства
(Standard&Poors, Moody’s, Fitch, Эксперт РА).
2. Инвестиционная привлекательность отрасли,
включающая в себя: уровень конкуренции
в отрасли;
текущее развитие отрасли;
динамику и структуру инвестиций в отрасль;
стадию развития отрасли.
На состояние инвестиционной привлекательности
отрасли оказывают влияние ряд факторов:
макроэкономическая среда;
экологическая безопасность;
состояние инфраструктуры;
уровень производственного процесса в
отрасли;
кадровая составляющая;
финансовая среда.
К внутренним факторам относятся факторы,
которые зависят непосредственно от результата
хозяйственной деятельности предприятия.
Поэтому именно внутренние факторы являются
основным рычагом влияния на инвестиционную
привлекательность предприятия. Подробно
рассмотрим внутренние факторы:
1. Финансовое
состояние предприятия, оценивающееся
на основе следующих показателей: коэффициента
соотношения заемных и собственных средств
коэффициента текущей ликвидности коэффициента
оборачиваемости активов рентабельности
продаж по чистой прибыли рентабельности
собственного капитала по чистой прибыли.
2. Организационная структура управления
компанией: доля миноритарных акционеров
в структуре собственников компании степень
влияния государства на компанию степень
раскрытия финансовой и управленческой
информации доля чистой прибыли выплачивающейся
компаний за последние годы.
3. Степень инновационности продукции
компании.
4. Стабильность генерирования денежного
потока.
5. Уровень диверсификации продукции компании.
Весь анализ ИПП можно
разбить на следующие составляющие:
анализ потенциальной прибыли – исследование
альтернативных вариантов вложений, сравнение
прибыльности и уровня риска; финансовый
анализ – изучение финансовой устойчивости
предприятия; прогнозирование развитие
предприятия на основе имеющихся данных;
рыночный анализ – оценка перспектив товара
на рынке, насыщенность рынка аналогичными
товарами (емкость рынка, продвижение
на него); технологический анализ – исследование
технико-экономических альтернатив проекта,
различных вариантов использования имеющихся
технологий; поиск оптимального для данного
инвестиционного проекта технологического
решения;
управленческий анализ – оценка организационной
и административной политики на предприятие,
а также выработка рекомендаций в части,
организационной структуры, организации
деятельности, комплектования и обучения
персонала;
экологический анализ – оценка потенциального
ущерба окружающей среде проектом и определение
необходимых мер, смягчающих и предотвращающих
возможные последствия;
социальный анализ – определение пригодности
вариантов проекта для жителей региона
в целом (увеличение количества рабочих
мест, изменение культурно-бытовых условий,
улучшение жилищных условий).
44. Кадровая политика
предприятия в условиях кризиса.
В условиях кризиса кадровая политика
трансформируется, что связано с ограниченностью
финансовых средств, неизбежностью организационных
преобразований и свертывания ряда социальных
программ, сокращением численности персонала
и повышением социально-психологической
напряженности в трудовом коллективе.
Сутью кадровой политики является работа
с персоналом, соответствующая концепции
развития организации. Кадровая политика
- составная часть стратегически ориентированной
политики организации. Цель кадровой политики
- обеспечение оптимального баланса процессов
обновления и сохранения численного и
качественного состава кадров в его развитии
в соответствии с потребностями самой
организации, требованиями действующего
законодательства, состоянием рынка труда.
Антикризисная кадровая политика – это
понятие еще более широкое. В нее входит
прогнозирование состояния персонала
на будущие периоды. Особое значение здесь
имеет выявление потребности предприятия
в новых или отказ от старых специалистов
на определенные периоды.
В период кризиса кадровая политика организации
должна быть направлена на решение следующих
задач:
1) формирование команды адаптивных менеджеров,
способных разработать и реализовать
программу выживания и развития предприятия;
2) сохранение ядра кадрового потенциала
организации, т.е. менеджеров, специалистов
и рабочих кадров, представляющих особую
ценность для предприятия;
3) реструктуризация кадрового потенциала
предприятия в связи с организационными
преобразованиями в ходе реструктуризации
предприятия; - с реализацией инновационных
инвестиционных проектов; - с диверсификацией
производства; - с реорганизацией предприятия.
4) снижение социально-психологической
напряженности в коллективе;
5) обеспечение социальной
защиты и трудоустройства высвобождаемых
работников. Формирование антикризисной
команды Основная цель руководителя
предприятия в кризисных условиях
— не довести неплатежеспособное
предприятие до процедуры банкротства;
обеспечить его выживание и
развитие.
Антикризисная команда — состав руководителей
и специалистов, объединенных общей целью
и интересами, связанными с оздоровлением
и развитием предприятия, профессионально
подготовленных и способных обеспечить
достижение поставленной цели, готовых
к сотрудничеству и взаимодействию. Управленческая
антикризисная команда — это не отдельное
подразделение или неформальное образование.
Под условным названием «антикризисная
команда» следует понимать определенный
состав менеджеров и специалистов, объединенных
единой целью и общими интересами, связанными
с выживанием и развитием предприятия.
Второе условие — в нее должны входить
профессионально подготовленные к решению
задач оздоровления предприятия люди
трех категорий: 1) адаптивные менеджеры,
2) квалифицированные специалисты, способные
решать организационно-технологические,
экономические и финансовые задачи инновационного
и антикризисного характера.
3) маркетологи (руководители и специалисты),
обладающие информацией, связями, профессиональными
знаниями и умениями, необходимыми для
динамичного изучения спроса, поиска и
освоения новых ниш и торговых связей.
Третье условие — готовность
к командной работе. В числе квалифицированных
руководителей и специалистов предприятия
могут быть и такие, которые не готовы
к сотрудничеству и взаимодействию в командной
работе.
Состав кадровой политики
включает в себя не просто направления
и способы управления персоналом,
она состоит из целого комплекса
элементов:
- постановка основных, наиболее приоритетных
целей и задач в области
персонала, определение общих принципов
кадровой политики;
- финансовая составляющая – разработка
системы распределения денежных средств,
обеспечение эффективной системы стимулирования
труда;
- организационно-штатные мероприятия
– планирование потребности в тех или
иных кадровых ресурсах, разработка и
формирование структуры и штата, назначения,
создание резерва, перемещения и распределения;
- информационная составляющая – создание
и поддержка системы движения кадровой
информации, организация устойчивой и
постоянной информационной системы;
- развитие персонала – обеспечение программы
развития, профориентация и адаптация
сотрудников, планирование индивидуального
продвижения, формирование команд, профессиональная
подготовка и повышение квалификации;
- система оценивания и корректировки
– анализ соответствия кадровой политики
стратегии организации, выявление проблем
в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
В настоящее время можно выделить четыре
основных типа кадровой политики, проводящейся
в условиях кризиса:
1) превентивная кадровая политика. Руководитель
имеет представление о возможном развитии
ситуации на основании результатов прогнозов,
однако не располагает необходимыми средствами,
чтобы осуществить те или иные действия.
Если же средства имеются, то планирование
на основе имеющихся ресурсов осуществляется
только на среднесрочный период. Таким
образом, все основные прогнозы и планы
направлены на краткосрочные и среднесрочные
периоды, при этом в них, как правило, не
содержится кардинальных изменений.
2) пассивная кадровая политика.
Достаточно слабая позиция, поскольку
управленческий состав не имеет
четкой, определенной стратегии
действий по отношению к сотрудникам.
В условиях кризиса никаких
особых решительных мер не
предпринимается, обычно действия
руководителей направлены лишь
на устранение отрицательных
последствий.
3) активная кадровая политика. Руководитель
активен в своих действиях, располагает
всеми необходимыми прогнозами и составленными
на их основе планами. Кроме того, он заранее
предусматривает в общем бюджете организации
средства для кадровых служб, поэтому
возможности финансового характера для
осуществления тех или иных мероприятий
есть. В связи с этим кадровая служба имеет
хорошо развитую систему прогнозирования,
которая уже направлена на среднесрочные
и долгосрочные периоды. Кадровая программа
включается во все основные планы и стратегии
организации.
4) реактивная кадровая
политика. Вопросу кадров уделяется
большое внимание. Принимаются активные
действия по определению симптомов
кризисной (возникновение конфликтных
ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной
рабочей силы для решения задач, а также
мотивации к высокопродуктивному труду)
и предпринимает меры по устранению кризиса.
В сфере кадровых служб имеется достаточно
средств для осуществления тех или иных
действий.
Очень важный аспект – это
комплексность кадровой политики. Она
должна учитывать цели и задачи всех
уровней и направлений организации:
экономических, правовых, социальных и
т. д. Большинство крупных предприятий
имеют дочерние фирмы, филиалы. Все
они нуждаются в единой кадровой
политике, но с учетом их функциональных
особенностей.
45. Принципы построения
системы управления персоналом
и особенности их реализации
на различных этапах эволюции
кризиса организации.
Принцип оптимизации кадрового потенциала
предприятия. Реорганизация, сопряженная
с сокращением персонала, - обычная практика
на кризисном предприятии. Однако она
может быть как эффективной, так и неэффективной.
При проведении реорганизации эффективная
практика предполагает: предпочтение
сокращению уровней в организационной
структуре управления, а не рабочих мест,
обращая внимание на укрепление кадрового
резерва для высшего звена руководства
предприятия; взаимозависимость структурных
элементов организационной структуры
при проведении сокращений, для чего при
необходимости впоследствии осуществлять
меры по стабилизации новой организационной
структуры и психологической поддержке
персонала;
кадровую структуру, в наибольшей степени
отвечающую сложившейся ситуации, и пользующийся
поддержкой коллектива план финансового
оздоровления; не следует увлекаться масштабными
сокращениями персонала;
периодическую переоценку кадровой структуры
предприятия; выявление,
поддержку и обучение работников предприятия,
проявляющих лидерские качества и склонность
к управленческой деятельности;
поддержку образовательных программ,
реализуемых на предприятии;
предварительную подготовку перспективных
кандидатов на ключевые руководящие должности
в организации, обращая прежде всего внимание
на умелое выполнение функций руководства
в условиях кризиса; децентрализацию структуры
управления с делегированием необходимых
полномочий ключевым фигурам в аппарате
управления и обеспечиванием максимальной
гибкости при разработке управленческих
решений как на стратегическом, так и на
оперативном уровне; командную работу,
а не индивидуальные усилия - формирование
рабочих групп, команд (как между отделами,
так и в различных
предприятия);
идентификацию и сохранение ядра кадрового
потенциала предприятия; продолжение
набора персонала, поддержку его профессионального
роста, особенно в жизненно важных и приоритетных
для предприятия областях его деятельности.
Принцип формирования уникального кадрового
потенциала кризисного предприятия. Повышение
уровня конкурентоспособности кризисного
предприятия в решающей степени зависит
от его интеллектуального и информационного
потенциала, ценность которого экспоненциально
растет в зависимости от масштаба инвестиций
в него и приобретенного персоналом опыта.
Принцип ориентации на профессиональное
ядро кадрового потенциала предприятия.
Совокупные способности работников предприятия,
которые необходимы для того, чтобы выбирать,
выполнять и координировать действия,
обеспечивающие фирме стратегические
преимущества на рынках товаров, услуг
и знаний, образуют ядро кадрового потенциала.
Эти преимущества основываются на том,
что конкуренты оказываются неспособными
производить аналогичные по качеству
продукты и услуги или запаздывают с их
модернизацией. Благодаря этому фирма
получает монопольное положение на том
или ином сегменте рынка. Речь идет не
о тех характерных для организации способностях,
которые обеспечивают устойчивый рост
прибыли (способности к нововведениям,
созданию и поддержанию внутренних и внешних
связей, формированию привлекательного
имиджа фирмы, контролю над стратегически
важными ресурсами), эти способности очевидны
и уязвимы с течением времени для конкурентов.