Индекс  Альтмана представляет собой пятифакторную  модель, построенную по данным успешно  действующих и обанкротившихся  промышленных предприятий США и имеет следующий вид: 

     Z=1,2*K1 + 1,4*К2 + 3,3*КЗ + 0,6*К4 +1,0*К5 (1.12) 

     где К1 - оборотные активы / всего активов;

     К2 - чистая прибыль (убыток) / всего активов;

     КЗ - прибыль до налогообложения / всего  активов;

     К4 - рыночная стоимость акций организации / привлеченный капитал;

     К5 - выручка от реализации / всего активов.

     В зависимости от значения коэффициента Z по определенной шкале производится оценка вероятности наступления банкротства в течение 2 лет:

     Если  Z < 1,81, то вероятность банкротства очень велика.

     Если 1,81 < Z < 2,675, то вероятность банкротства средняя.

     Если  Z = 2,675, то вероятность банкротства равна 50 %.

     Если 2,675 < Z< 2,99, то вероятность банкротства невелика.

     Если  Z> 2,99, то вероятность банкротства ничтожна.

1.3 Проблемы антикризисного  управления

 

     Рыночная  система хозяйствования обладает механизмом естественного отсева нерентабельно  работающих предприятий в виде механизма  несостоятельности и банкротства. Институт несостоятельности и банкротства  как неотъемлемый атрибут рынка позволяет решить две задачи: во-первых, обеспечить предприятию-должнику защиту от кредиторов; во-вторых, защитить интересы каждого кредитора от неправомерных действий должника и других кредиторов, обеспечив сохранность имущества и его справедливое распределение среди кредиторов.

     Первостепенная  цель управления предприятием - выживание, и если предприятие достигло этого  состояния на значительном временном  отрезке, оно ставит другие цели: рост прибыльности, завоевание рынка. Банкротство - это краткая форма кризисного состояния, когда предприятие не в состоянии погасить задолженность, восстановить платежеспособность, как  за счет собственных источников дохода, так и за счет заемных средств.

     Необходимым средством профилактики банкротства  предприятий является диагностика  их технико-экономического и финансового состояния с целью выявления негативных тенденций и причин, их обусловивших, своевременного упреждения их развития и тем самым предотвращения кризисных ситуаций.

     Кризисная ситуация - это особая ситуация, которая характеризуется повышенным риском банкротства, слабой конкурентной позицией, финансовой неустойчивостью предприятия.

     Традиционные  методы управления предприятием не увязывают  организационные цели с меняющейся ситуацией. Порой цели предприятия  остаются проектными: получение прибыли, захват новых рынков, экспансия и  рост, но ситуация меняется и выходит  новая цель - выживание, сохранение предприятия как хозяйствующего субъекта.

     Дать  оценку кризисного состояния предприятия - это прежде всего ответить на вопросы, наличествует или отсутствует кризисная  ситуация на предприятии, какова глубина  кризиса, исходя из количественных характеристик  его деятельности и, самое главное, - изменить тип управления.

     Вокруг  теории и практики антикризисного управления, становления и совершенствования  его механизма уже много десятилетий  идут нескончаемые споры. Антикризисное  управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России. Однако, несмотря на многолетний интерес  к проблемам экономических кризисов и их причин, в научном мире еще  не установилось общепризнанного мнения по этим вопросам. Практически все авторы сходятся во мнении, что антикризисное управление должно занять свою "нишу" в рамках общей теории управления. Однако само же антикризисное управление они трактуют по-разному.

     В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное  управление с деятельностью антикризисных  управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует  принимать, когда финансовое положение  функционирующего на рынке предприятия  становится уже печальным, а перспектива  банкротства - реальной. Исходя из этого  они полностью игнорируют диагностику  угрозы банкротства на ранних стадиях  ее возникновения и акцентируют  внимание только на "лечении" кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым.

     Антикризисный менеджмент определяется западноевропейскими  экономистами, как деятельность, необходимая  для преодоления состояния, угрожающего  существованию предприятия, при  котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется  повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления  угрожающей существованию предприятия  ситуации. При этом по мнению некоторых  исследователей происходит перенос  всего внимания на сиюминутные, краткосрочные  проблемы, одновременно связанные с  проведением жестких и быстрых  решающих мероприятий. Другие авторы, которые хотят подчеркнуть освободительный  и положительный характер кризисов, определяют антикризисный менеджмент наоборот как создание инструментов, которые позволяют сообщить о  приближающемся переломном пункте и  разработать новый курс развития.

     Антикризисное управление фирмой начинается с момента  выбора ее миссии, т.е. с ответа на вопрос: “Что делать? ” На всех последующих  этапах развития фирмы внимание ее руководства должно быть сосредоточено  на своевременном “улавливании”  сигналов, свидетельствующих о возможном  ухудшении положения фирмы, ее конкурентного  статуса. Для этого необходимо построить  систему, позволяющую сочетать количественный и качественный анализ сигналов об угрозе приближения кризисного состояния, т.е. существенного снижения конкурентного  статуса фирмы. В качестве основы такой системы может быть принят анализ возможностей, ресурсов и рисков, так называемый SWOT-анализ (Strength - сила; Weakness - слабость; Opportunity - возможности; Threat - угрозы).

     Целью этого анализа является выявление  совокупного влияния на конкурентный статус фирмы сильных и слабых сторон фирмы по отношению к внешней  среде; широты возможностей для выполнения миссии фирмы, открываемых внешней  средой; степени и характера угроз  выполнению миссии фирмы со стороны  внешней среды.

     На  практике довольно часто проявление макроэкономических кризисов рассматривается  лишь как системное невыполнение государством, финансовыми институтами  и реальным сектором экономики своих  обязательств. Кризисная ситуация на отдельно взятом предприятии воспринимается как предбанкротное состояние, финансовая несостоятельность, а под мерами антикризисного управления понимаются только внешняя санация и ликвидационные мероприятия.

     Главное в антикризисном управлении - обеспечение  условий, когда финансовые затруднения  не могут иметь постоянный, стабильный характер.

     Речи  о банкротстве при таком подходе  быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер.

     Антикризисное управление необходимо изучать в  зависимости от масштаба явлений. Кризисы  могут быть связаны с циклами  экономического развития, иметь глубинные  объективные причины. Познание закономерностей  цикличной динамики, повторяемости  циклов разной длительности, их взаимосвязей в разных сферах деятельности является важной составляющей прогнозирования, предотвращения и смягчения кризисных  ситуаций.

     Глубина кризисного состояния и продолжительность  периода, в течение которого оно  наступает, зависит от:

• соотношения количества и силы исходных экономических явлений;

     числа и степени влияния агентов  внешней и внутренней среды;

     интенсивности процесса возникновения промежуточных  экономических явлений;

     соотношения и силы промежуточных явлений  по каждому фактору состояния  фирмы;

     значимости  каждого фактора состояния фирмы  конкретно для данной фирмы и  данной отрасли национальной экономики.

     Подобный  подход к изучению кризисных явлений  позволяет сделать вывод, что  антикризисное управление носит  не чрезвычайный единовременный характер, а перманентный. В связи с этим может сложиться впечатление, что  антикризисное управление не отличается от традиционного управления предприятием, однако это не так. Антикризисное  управление всегда связано с изменениями  в условиях деятельности предприятия, с новыми управленческими проблемами и осуществляется в период перелома в условиях высокой неопределенности и риска. Система антикризисного управления предполагает функционирование встроенного механизма недопущения, смягчения и подавления кризисных  явлений. Антикризисное управление направлено на снижение ущерба от кризиса  конкретного бизнеса и позволяет  контролировать ситуацию.

     Любая компания, даже находящаяся на вершине  делового успеха, должна иметь антикризисную  корректирующую программу и конкретный механизм ее воплощения. Внешним признаком  эффективности такой программы  является финансовое оздоровление предприятия  или поддержание "финансового  здоровья" на определенном уровне, удовлетворяющем  собственников компании. Это объясняется  тем, что практически все бизнес-процессы на предприятии связаны с финансами, проходят финансовую проверку и оценку. Как правило, пик кризиса в  любой области проявляется в  финансовой дестабилизации.

     Таким образом, целью антикризисного управления является разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию  наиболее опасных (наиболее интенсивно влияющих на завершающее явление) путей, приводящих к кризисному состоянию.

     В системе антикризисного менеджмента особое значение приобретает подсистема контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации.

     Принципы, на которых базируется система антикризисного управления.

     К числу основных принципов относятся:

     1. Ранняя диагностика кризисных  явлений в финансовой деятельности  предприятия. Учитывая, что возникновение  кризиса на предприятии несет  угрозу самому существованию  предприятия и связано с ощутимыми  потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации;

     2. Срочность реагирования на кризисные  явления. Каждое появившееся кризисное  явление не только имеет тенденцию  к расширению с каждым новым  хозяйственным циклом, но и порождает  новые сопутствующие ему явления.  Поэтому чем раньше будут применены  антикризисные механизмы, тем  большими возможностями к восстановлению  будет располагать предприятие;

     3. Адекватность реагирования предприятия  на степень реальной угрозы  его финансовому равновесию. Используемая  система механизмов по нейтрализации  угрозы банкротства в подавляющей  своей части связана с финансовыми  затратами или потерями. При этом  уровень этих затрат и потерь  должен быть адекватен уровню  угрозы банкротства предприятия.  В противном случае или не  будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести  неоправданно высокие расходы  (если действие механизма избыточно);

     4. Полная реализация внутренних  возможностей выхода предприятия  из кризисного состояния. В  борьбе с угрозой банкротства  предприятие должно рассчитывать  исключительно на внутренние  финансовые возможности. Вышеперечисленные  принципы являются основой организации  антикризисного управления предприятием.

     Деятельность  по антикризисному управлению крупными промышленными объектами в различных  своих модификациях, несомненно, будет  способствовать сохранению и развитию промышленного потенциала страны.

 

2. Анализ  финансового состояния  предприятия с  целью предотвращения  банкротства на  ООО «Бизнес М»

2.1 Организационная  характеристика предприятия

 

      Общество  с ограниченной ответственностью «Бизнес  М» создано на основании решения  о создании от 17 сентября 2007 года в  соответствии с Федеральным Законом  Российской Федерации «Об обществах  с ограниченной ответственностью»  от 08.02.98 № 14-ФЗ и действующим законодательством  Российской Федерации.