Регулирование экономических и социальных конфликтов в автосалоне

Директором «Ауди сервис Сургут» является Якимчик Виталий Эдвардович. Исполнительный директор – Фадеев Сергей Викторович.

Главным органом управления «Ауди сервис Сургут» является директор. Главный бухгалтер, коммерческий директор и начальники производственных цехов являются промежуточными органами, которые выполняют как управленческую, так и исполнительную функцию.

Фактический адрес компании: Российская Федерация, Ханты-Мансийский Округ – ЮГРА, г. Сургут, Нефтеюганское  ш., 24/3.

Тел.: 8 (3462) 77-44-44.

Факс: 8 (3462) 77-44-49.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ экономических и социальных конфликтов на предприятии.

 

В данный момент на предприятии  достаточно устоявшийся коллектив, так как большинство сотрудников имеют достаточно большой стаж, опыт работы в коллективе и умение находить подход к каждому клиенту индивидуально в зависимости от его требований.

На пути успешного управления «Ауди сервис Сургут» встали психологические  барьеры, поражая текучесть кадров и нездоровую психологическую атмосферу  в коллективе, провоцируя конфликты  и снижения результатов работы сотрудников.

Было проведено  исследование стиля управления, организационной  культуры и психологического климата  и коммуникационных связей компании. На основе полученных сведений удалось  выявить причины возможных конфликтов  для «Ауди сервис Сургут», которые  можно подразделить на две основные группы:

- организационные,

- социально-психологические;

Рассмотрим организационные  недочеты, связанные с построением  организации и налаживанием ее работы.

      В «Ауди  сервис Сургут» организован и  слаженно функционирует кадровый состав, за исключением некоторых незначительных моментов:

- недостаточная мотивация персонала к деятельности в виде редкого продвижения по службе;

- система отпусков требует доработки;

- ограниченное количество  персонала, что возлагает на  каждого сотрудника большее число  обязанностей и ответственности;

Согласно теории А. Маслоу, экономические методы мотивации работников действуют с большой отдачей до определенного времени, затем, по мере удовлетворения физиологических потребностей наступает «очередь» удовлетворения социальных потребностей. Поэтому для эффективной мотивации одних экономических методов стимулирования недостаточно. Следует внедрять организационно-административные и социально-психологические методы.

К социально-психологическим  недочетам следует отнести следующие  моменты:

-  в целях повышения  эффективности производства, руководство  компании предусматривает различные  поощрения (премии, отгулы и т.д.), что приводит к конкуренции  и обострению отношений между  сотрудниками;

- руководство устанавливает  жесткую систему штрафных санкций  за незначительные нарушения,  что способствует возникновению  конфликтов между сотрудниками  и управляющими;

- не организованно питание сотрудников. Работники вынуждены приносить еду с собой  или покупать ее в ближайших магазинах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Рекомендации по совершенствованию стиля руководства «Ауди сервис Сургут».

 

С учетом сложившейся организационной  культуры и стиля руководства  наиболее действенными и приемлемыми  для стимулирования работников «Ауди сервис Сургут» являются следующие организационно-административные методы:

- осуществление распорядительного  воздействия на подчиненных путем  повседневного оперативного обеспечения  слаженной работы всех подразделений  и служб управления;

- дисциплинарное воздействие,  заключающееся в установлении  ответственности (материальной, административной, моральной и уголовной) и ее практической реализации;

- руководству можно было бы предложить рассмотреть любую форму организации питания сотрудников (дотации, организация собственной столовой с частичной или 100% оплатой или любые другие);

-среди других стимулирующих мероприятий можно рассмотреть такие как: продажа своим сотрудникам изделия «мастерских» со скидками.

В целях совершенствования  системы стимулирования целесообразно  использовать также известные методы социально-психологического характера:

      - социальное  регулирование – обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной  «переброски» членов функциональных  бригад из одного проекта в  другой, критика, конкурсы на звание  «Лучший по профессии» и т.д.;

      - социальное  нормирование – установление  правил внутреннего распорядка;

      - социальное  планирование – совершенствование  базы развития и организации  труда и управления;

      - моральное  стимулирование работников, достигших  наилучших показателей в труде;

      - гуманизация труда – создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия).

 С учетом специфики  производства (автомобильные продажи)  для успешного функционирования  «Ауди сервис Сургут» необходимо  осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск  принятия и, что главное, выполнения  сотрудниками неправильных и  непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

Следующий способ совершенствования  системы управления персоналом знаком многим, однако большинство руководителей  пренебрегают им. В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации, а не на группу: отказ от дорогого канцелярского  оборудования, отказ от отдельной  автостоянки и столовой для руководителей. Этот метод в короткие сроки создает  благоприятный климат для общения  в системе «руководитель –  подчиненный». Для «Ауди сервис Сургут»  с матричной структурой управления этот метод позволит значительно  повысить эффективность сотрудничества внутри функциональных групп.

Создание и поддержание  в оптимальном состоянии системы  обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты  в жизнедеятельности фирмы через  информацию от сотрудников.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников  компании, приемлемый и руководителем и подчиненными, с основной целью предотвращение ошибок или их исправлением на самой  ранней стадии возникновения.

Общие правила материального  поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных  стимулов при доминировании материальных:

      1. Системы  материального стимулирования должны  быть просты и понятны каждому  работнику.

      2. Системы  должны быть гибкими, дающими  возможность сразу же поощрять  каждый положительный результат  работы.

      3. Размеры  поощрения должны быть экономически  и психологически обоснованы (больше  и реже; чаще, но меньше).

      4. Поощрение  персонала важно организовывать  по таким показателям, которые  воспринимаются каждым как правильные.

      5. Системы  поощрений должны формировать  у работников ощущение справедливости  материальных вознаграждений.

      6. Системы  поощрений  должны способствовать  повышению заинтересованности работников  в улучшении не только индивидуальной  работы, но и работы в «деловых  связках» с другими сотрудниками.

      7. Работники  должны видеть четкую взаимосвязь  между результатами своей работы  и деятельностью фирмы (к чему  могут привести ошибки сотрудников  и к чему ведут успехи каждого  из них).

Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших  затрат, но эффект, который они могут  принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным  ресурсом любой компании. Эффективность  их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет  и компания, и он сам. Поэтому для  достижения наилучших результатов  работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником  в его трудовой деятельности, и  создать ему такие условия, чтобы  он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

      Каждому  руководителю, который заботится о своем персонале надо всегда помнить:

      - не может  быть системы стимулирования, мотивирующей  всех сотрудников одинаково;

      - конкретная  система стимулирования должна  разрабатываться для конкретного  человека или конкретной группы  людей со сходными доминирующими  потребностями (либо общая система  должна индивидуализироваться).

Проанализировав ситуацию с  мотивацией и стимулированием сотрудников  предприятия на «Ауди сервис Сургут» можно сказать, что в целом руководство компании прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники предприятия чувствовали себя нужными своему предприятию. Для этого на предприятии разработаны программы мотивации персонала. Однако надо всегда помнить, что любая программа может дать сбой, если не учитывать особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение 

Конфликт или столкновение интересов нередко отождествляют  с причиной, вызывающей необходимость  управления. Факты практики не отвергают  этого вывода. Конфликт как организационный  процесс представляет собой сложное  и динамичное явление. Конфликт может  разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней  используются соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных  конфликтов с успехом могут использоваться структурные методы.

          Конфликт в организации - это  осознанное противоречие между  общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками  его решить на фоне эмоциональных  отношений.

Предупреждение или профилактика конфликтов одна из форм управления конфликтом и пожалуй одна из наиболее трудных. Профилактика конфликтов, прежде всего, предполагает стратегию их прогнозирования. Без обоснованного прогноза возможной конфликтной ситуации нельзя  предупредить ее появление. Прогнозирование предполагает установление причин, заинтересованных сторон, предмета, объекта потенциального конфликта, а также тенденций развития и возможных последствий возникших конфликтов.

Профилактика возможных  конфликтов является главной предпосылкой эффективной деятельности по их предупреждению.

Управление конфликтами  более эффективно, если оно осуществляется на ранних этапах возникновения социальных противоречий. Чем раньше обнаружена проблемная ситуация, социального взаимодействия, тем меньше усилия необходимо приложить  для того, чтобы разрешить её конструктивно. Заблаговременное обнаружение социальных противоречий, развитие которых может  привести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием.

Прогнозирование конфликтов заключается в обоснованном предположении  об их возможном будущем возникновении  или развитии.

          Объект исследования является  «Ауди сервис Сургут» - автомобильная компания г. Сургута.

         Данная работа полностью достигла  поставленной цели. Было проведено  исследование различных аспектов  проблемы управления конфликтами,  был проведен анализ конфликтных  ситуаций в «Ауди сервис Сургут», выявлены и предложены мероприятия по предотвращению конфликтов.

         Для улучшения этой негативной  тенденции предлагается провести  ряд мер организационного характера,  направленных на сплочение коллектива, улучшение общего психологического климата в компании и как следствие - повышения значений всех показателей, определяющих работу фирмы -производительность труда (выработка), объем производства, прибыль, рентабельность.