Работа с персоналом в кризисных ситуациях

      4. Правда, некоторые менеджеры сами  потеряли веру в будущее, и,  находясь в состоянии депрессии,  не смогли совладать со своими  нервами. Вместо того, чтобы настраивать персонал на то, что трудности носят временный характер и внушать своим поведением оптимизм, менеджеры внесли разлад и смятение в души своих подчиненных. Менеджер - это лидер. Если лидер не может обозначить позитивный путь, то либо он перестает признаваться подчиненными лидером либо организация становится неэффективной. Опять приходится думать над вопросом, почему менеджеры не имеют специальной подготовки по стрессоустойчивости. Теоретически, они, безусловно, знают о ней, но на практике далеко не каждый умеет применить методы противодействия стрессу. Вообще, лидерство часто понимается только как право ставить задачи и контролировать выполнение. Но это очень примитивное понимание лидерства.

      5. Довольно распространенной ошибкой стала для многих руководителей "информационная блокада" относительно своего персонала. Руководители сократили объем предоставленной сотрудникам информации, исходя из принципа "меньше знают - будут лучше работать". В действительности отсутствие информации является одной из наиболее сильных фрустраций для человека, фактором плохого настроения и снижения трудоспособности. Регулярное предоставление информации является правилом поведения при нахождении группы людей в экстремальной ситуации. Если группа людей заблудилась в горах, находится на корабле во время шторма и т.п., то лидер группы обязательно предоставляет людям информацию о ситуации и плане действий для спасения. Аналогично и менеджер должен использовать весь спектр имеющихся средств для предоставления информации: совещания, встречи, неформальные мероприятия, Интранет. Безусловно, умелый менеджер должен определить, какую именно информацию нужно предоставить подчиненным, а какая не принесет пользы.

      6. Менеджеры забыли о том, что  без мотивации подчиненных эффективное управление невозможно. Несмотря на то, что в условиях кризиса возможности мотивации ограничены, искусство менеджера проявляется в умении найти для каждого подчиненного индивидуальный план мотивации. Мотивация поможет "вытащить автомобиль из болота", усилить действия персонала на приоритетных направлениях работы. Возможны даже варианты привлечения заемных средств для того, чтобы иметь реальный рычаг финансовых средств для мотивации.

      Не  стоит забывать и про моральную  мотивацию. Людям важно понимать, что их ценят как профессионалов и личностей, они нужны своему предприятию. В одной компании весной в самый тяжелый момент кризиса провели самое простое мероприятие - выехали на шашлыки и директор вечером возле костра рассказал о планах на будущее, роли каждого сотрудника, при этом отметил, какие положительные черты каждого сотрудника будут способствовать достижению поставленных целей. Люди получили заряд энергии, поверили в себя и свою компанию. Нашим менеджерам стоит поучиться у лучших иностранных тренеров по футболу, которые отличаются тем, что не только стучат кулаком по столу требуя от игроков результат, но и находят слова убеждения игрока в его потенциале, возможности добиться высокого результата. Российские футболисты под руководством Хиддинка стали "летать на крыльях", а не с трудом передвигать ноги, как при предыдущих тренерах.

      7. Менеджеры решили сокращать расходы  на обучение и повышение квалификации  персонала, исходя из того, что  в кризис на такие затраты  нет средств. Безусловно, проблема есть. Но одновременно нужно заметить, что кризис не только проблема, но и возможность. Появляется больше времени для того, чтобы подготовить персонал для выхода на новые рубежи. Корпоративное обучение всегда помогало сконцентрироваться на новых целях, определить план их достижения. В нынешних условиях цены на такое обучение стали ниже, почему бы не использовать появившуюся возможность? Ведь, несмотря на кризис, многие люди отправляются в туристические поездки, понимая, что таких скидок в перспективе может и не быть. Здесь мы видим, что менеджеры до сих пор не осознали важность обучения персонала.

      Важнейшей составляющей развития экономики России является профессиональный, эффективный  менеджмент, который включает в себя умение осуществлять грамотные действия в условиях кризисных ситуаций. В настоящее время у нас появилась возможность не только собрать большой массив информации об управлении в кризисный период, но и получить практический.

     3. Кадровая политика  организации в  условиях кризиса. 

       В условиях кризиса кадровая политика трансформируется, что связано с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных преобразований и свертывания ряда социальных программ, сокращением численности персонала и повышением социально-психологической напряженности в трудовом коллективе. Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

      В управлении кризисной ситуацией персонала можно указать на возможность следующих управленческих воздействий:

      - необходимо определить состав команды, вовлекаемой в процессы коммуникации, определить главное лицо в этой команде, провести соответствующее инструктирование сотрудников команды;

      - отработка навыков общения со СМИ, симуляции кризисных ситуаций;

      - особое внимание необходимо уделить обучению вспомогательного персонала (сотрудников сервисных служб, телефонистов, секретарей и других сотрудников, которые, вероятнее всего, будут принимать первые обращения клиентов, первые телефонные звонки относительно события);

      - должна быть предусмотрена возможность быстрой организации "горячих линий", способных принимать многочисленные обращения;

      - план поведения в режиме кризисной ситуации должен быть известен максимально широкому кругу сотрудников организации, а не только ее отдельным представителям; в отношении всех сотрудников должны быть разработаны соответствующие процедуры, описывающие должное поведение сотрудника.

      Необходимость выполнения указанных рекомендаций подтверждается практикой. Так, относительно организации "горячих линий" можно  привести пример с компанией Eurotunnel, когда имеющиеся мощности пресс-службы компании в количестве 20 телефонных номеров с огромным трудом справлялись с потоком телефонных звонков, исчисляемых тысячами (было принято около 8000 звонков). Особую роль играет подготовка сотрудника (сотрудников), который наделяется полномочиями представлять информацию от имени компании. Его необходимо не только обеспечить правильной, адекватной информацией относительно события, но и научить предоставлять эту информацию на профессиональном языке, чтобы сотрудник сам имел ясное представление о тех процессах, о которых впоследствии он будет сообщать. Немаловажен и аспект тренировки речевых навыков, дикции, языка телодвижения (непроизвольные проявления последнего могут полностью идти вразрез с той информацией, которая содержится в самом сообщении). Информация от сотрудников должна излагаться на простом языке, с избеганием профессионального и бытового жаргона, т.к. любые иносказания и "перлы" становятся охотной темой для спекуляций, в т. ч. в СМИ. Обучение вспомогательного персонала, особенно тех, кто принимает звонки и обращения, может проходить систематически (допустим, раз в месяц) в виде инструктажей. Для повседневного применения эффективной мерой могут стать инструкции-памятки о том, что можно делать и говорить, а что нельзя, а также с телефонами лиц организации, которые могут более компетентно ответить на вопросы обращающихся.

      Антикризисная кадровая политика – это понятие еще более широкое. В нее входит прогнозирование состояния персонала на будущие периоды. Особое значение здесь имеет выявление потребности предприятия в новых или отказ от старых специалистов на определенные периоды.

     В период кризиса кадровая политика организации должна быть направлена на решение следующих задач:

     1) формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия;

     2) сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия;

     3) реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи:

     - с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия;

     - с реализацией инновационных инвестиционных проектов;

     - с диверсификацией производства;

     - с реорганизацией предприятия.

     4) снижение социально-психологической напряженности в коллективе;

     5) обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников. Формирование антикризисной команды Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях — не довести неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства; обеспечить его выживание и развитие.

     Антикризисная команда — состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию. В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду руководителя. Управленческая антикризисная команда — это не отдельное подразделение или неформальное образование. Под условным названием «антикризисная команда» следует понимать определенный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия.

     Именно эта цель и общие интересы связывают руководителей и специалистов разных уровней и профиля в команду. Это первое условие необходимо, но не достаточно для формирования дееспособной команды.

     Второе условие — в нее должны входить профессионально подготовленные к решению задач оздоровления предприятия люди трех категорий:

     1) адаптивные менеджеры, способные:

     - легко адаптироваться к изменениям во внешней среде нововведениям в организации;

     - взять на себя дополнительные функции, права и полномочия;

     - возглавить, если понадобится, отдельные относительно самостоятельные подразделения (субструктуры), которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных преобразований;

     - мобилизовать сотрудников на выполнение, возможно, несвойственных задач кризисного и инновационного периода;

     - снимать социально-психологическое напряжение в коллективах, вести разъяснительную работу.

     2) квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера.

     3) маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей.

     Третье условие — готовность к командной работе. В числе квалифицированных руководителей и специалистов предприятия могут быть и такие, которые не готовы к сотрудничеству и взаимодействию в командной работе. Основные причины:

     - они себя не идентифицируют с общей целью и интересами выживания предприятия, недостаточно представляя их себе;

     - справедливо надеются, что при их квалификации они легко найдут другую работу;

     - профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоровления предприятия.

     Таким образом, в задачи руководителя предприятия, как и внешнего управляющего, входят:

     - выявление менеджеров и специалистов, профессионально способных и готовых к командной работе по оздоровлению предприятия;

     - приведение в согласование личных интересов членов команды и общих целей организации;

     - организация ускоренной целевой подготовки менеджеров и специалистов, ориентированной на решение определенных задач программы оздоровления;

     - выявление расхождений в профессиональной оценке проблем и путей их решения, использование механизма согласования и коллективного процесса принятия решений;