Работа с персоналом в кризисных ситуациях

      1.1 Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия. 

    С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

    Таким образом, можно предположить, что  с точки зрения ситуация кризиса  человеческой составляющей детерминируется  из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры.

    Так, переход от стадии формирования организации  к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста.

    Стадия  формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, — превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти “семейных” отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” (или в дополнение к ним) должны прийти “продавцы”, коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития “продавцов” — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

    Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем  ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что “продавцов” — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить) “технологи”. А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.

    Следующий кризис ожидает организацию при  переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать  собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.

    Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей  способность или неспособность  организации выжить, является желание  и ориентированность работников на изменения – таблица 2.

Таблица 2. Типология ситуаций собственно кризиса в организации

    Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.

    Ситуация  характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации, как правило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.

    Задача  управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы  повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости “принуждение — конфликт — подкрепление”. Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от “идейно противостоящих” работников.

    Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.

    Нередко эта ситуация совершенно справедливо  рассматривается как кризисная  в узком смысле. Персонал организации  уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (по крайней мере у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает “технокра-тическая ориентация”, отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность “на клиента”, любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

    По  отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить  манипуляцию, т. е. включить его в  собственную игру, заручиться его  поддержкой в борьбе с “агрессивным”  окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).

    Самый простой выход из кризиса для  такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами  для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка  такое невозможно или трудно выполнимо. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит “перехватит” инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

    Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.

    Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия  сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

    Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя — ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме “инструктирования” и постоянного (непрерывного) обучения.

    Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.

    Может возникнуть вопрос, почему организация  оказалась в кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность Для такой организации характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем, не столько к наличию у него специальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.

      2. Роль руководителя по управлению персоналом в условиях кризиса. 

      Первая  отличительная черта управления, которая проявилась в данный период - это неготовность многих руководителей к адекватному реагированию на сложившуюся ситуацию. По всей видимости, руководители не были профессионально и психологически готовы к изменению крайне благоприятной экономической конъюнктуры на ситуацию "экономического шторма", который вызвал необходимость принимать быстрые и точные решения в различных аспектах деятельности, в том числе и в аспекте управления персоналом. Только столкнувшись с принципиально новой ситуацией, менеджеры задали себе вопрос: "как нужно действовать, какие решения будут самыми эффективными?". Интересно, что многие менеджеры имеют специальное образование в сфере менеджмента, в том числе и МBA, но при этом они не были осведомлены о том, как изменяется управление в критической ситуации, какие методы применяются. Некоторые менеджеры восприняли кризис как форс-мажор (стихийные действия непреодолимой силы). Но в действительности кризисы вполне предсказуемы и логично следуют за фазами роста в условиях цикличного функционирования экономики. Об этом можно прочесть в большинстве хороших учебников по экономике.

      То  есть, у хорошего руководителя уже  заранее должен быть составлен план действий не только в случае реализации оптимистического, но и пессимистического  сценария. Имея такой сценарий заранее, руководителю самому проще сохранить психологическую устойчивость, не делать множество ошибок. Умение "держать удар" является одним из основных показателей профессионализма менеджера. Анализируя процессы, происходившие в ряде крупных российских компаний, напрашивается вывод, что даже так называемые "олигархи", владельцы миллиардных состояний не были готовы к кризису профессионально и психологически. Некоторые из них напоминали боксера, пропустившего сильный удар и попавшего в нокаут. Помимо того, их аналитические службы во многом "напрасно ели свой хлеб", не отработав вариант управления персоналом в условиях кризиса. Поведение многих менеджеров различного уровня напомнило неуклюжие коммуникации с персоналом из девятнадцатого века. Некоторые сочли лучшим способом коммуникации ее полное отсутствие. Возникает вопрос: "а чему учат в MBA и различных школах бизнеса с громкими названиями и учат ли там управлению в нестандартных, критических условиях?". Например, знают ли менеджеры о "школе человеческих отношений", "антикризисном менеджменте"?

      Далее о некоторых ошибках менеджеров, проявившихся в период кризиса.

      1. Отсутствие должного внимания  бизнес-планированию, управлению по  целям. Менеджеры стали основываться  на известном заблуждении, что  в период непредсказуемых сценариев  рыночной ситуации трудно ставить организации конкретные цели, планировать свои действия. По их мнению, нужно в первую очередь реагировать на текущую ситуацию, а не тратить время на планирование будущего. Несмотря на появление большого количества факторов неопределенности актуальность движения к намеченным целям и планирование работы не становится меньше. Даже если внешние факторы разрушат намеченные планы, то все же хоть что-то из запланированных действий удастся реализовать. Помимо того планирование позитивно влияет на персонал: дисциплинирует его и внушает уверенность в успехе. Люди видят, что компания жизнеспособна, у нее есть перспектива.

      2. Многие менеджеры приняли решение  о сокращении зарплаты своим  подчиненным. Для обоснования  такого шага применялись различные методы, в том числе и запугивание. Людям говорили, что ситуация крайне тяжелая и они должны быть довольны хотя бы тем, что в принципе получают зарплату. Затраты, безусловно, удалось сократить. Но такие действия имели и негативный эффект. Часть персонала потеряла веру в свое предприятие, поскольку возникло впечатление, что впереди у него сплошные проблемы. Таким образом, люди начали "жить сегодняшним днем", думая, что не стоит напрягаться, если завтра предприятие может стать банкротом. Наиболее квалифицированная часть персонала и вовсе приступила к поиску работы на стороне.

      3. Проведенные сокращения штата  проведены во многих компаниях  неразумно. Во-первых: сокращали  часто, тех кто как раз очень  нужен. Например, маркетологи. Если  у компании нет маркетинга, то нет и будущего. Во время кризиса 1998 года, те, кто не стал сокращать расходы на маркетинг, вскоре оказались в наиболее конкурентоспособной позиции. Во-вторых: сокращение у многих было "несправедливым". То есть сокращали не по принципу реальной квалификации, опыта, инициативности, а по принципу разделения на более или менее близкие отношения с руководством. Или просто по непонятному принципу. В результате в некоторых компаниях образовался явный перебор по части "сидящих в креслах" и дефицит "боевых единиц". Знаю пример, когда, сократив несколько человек, руководство компании быстро осознало, что без них работать трудно и пригласило их вернуться обратно. Но большинство из этих людей уже нашли себе работу в других компаниях, в том числе и у прямых конкурентов. Конкуренты оказались более расчетливыми. Здесь мы имеем дело с примером того, как управление может быть построено по принципу "нужно жить сегодняшним днем". Сомнительно, что можно считать такой подход разумным для менеджера. По всей видимости, наиболее правильно было бы проводить сокращения не на основе волюнтаризма, а на основе применения методик реальной оценки персонал.