Особенности использования инструментов антикризисного маркетинга при внедрении антикризисной маркетинговой стратегии

2) привлечение  относительно малых инвестиций  для продаж продукции на новых  географических рынках;

3) переход  к более амбициозным инвестиционным  проектам для выхода с новым  товаром на прежние рынки и  т.д.

Реорганизацию производственной деятельности предпочтительнее проводить новой команде управления. Реорганизация предприятия включает следующие области:

1) прекращение  операций, не вносящих вклад в  покрытие постоянных издержек  предприятия;

2) прекращение  выпуска нерентабельной продукции  либо попытка превратить ее  в рентабельную снижением расходов;

3) поиск  источника финансирования в лице  венчурного капитала, если компания  имеет недофинансированное высокомаргинальное  изделие, пользующееся спросом  на рынке;

4) анализ  арендных договоров.

Основная  задача производственного менеджмента  в кризисной ситуации заключается  в определении условий и средств, обеспечивающих поддержку требуемого организационно-технического уровня производства, направленных на стимулирование развития рыночных отношений, обеспечивающих выход  предприятия из кризисного состояния.

3.6 Стратегия улучшения качества продукции.

     Улучшение качества становится одним из наиболее ключевых факторов, влияющих на стратегию  компаний. В настоящее время в  иностранных компаниях происходит всеобщее движение к тотальному контролю качества. Поэтому для достижения конкурентоспособности продукции  отечественных фирм необходимо также  внедрять у себя «всеобщее управление качеством».

3.7 Стратегия структурной перестройки предприятия.

       Для реализации данной стратегии  можно рассмотреть следующие  меры: выделение отдельных производств  в самостоятельные предприятия,  передачу на баланс местных  органов власти некоторых объектов  соцкультбыта, консервацию убыточных  производств, закрытие бесперспективных  производственных линий, реорганизацию  производства, модернизацию цеховой  структуры, сосредоточение оборудования  на меньших площадях. Конечная  цель такой реорганизации - оптимизация  величины мультипликатора «Выручка/Активы» для достижения желаемой величины рентабельности активов.

3.8 Стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции.

       Большинство российских предприятий  ориентировано на узкоспециализированное  крупносерийное производство. Более  широкий спектр удовлетворения  запросов клиентов позволит дифференцировать  сбыт и повысить маневренность  управления прибылью за счет  оптимизации ассортиментной политики. Антикризисная стратегия изменения  номенклатуры и ассортимента  продукции была применена для  оздоровления текстильного и  фармацевтического предприятий.

3.9 Стратегия повышения экономической эффективности производства.

     Все производственные операции исследуются  с разных сторон. Анализируются доходы и издержки, уровень стандартизации и унификации⁵, др. Рассматривается возможность внедрения новых элементов в технологический процесс, новых видов материалов. Для повышения эффективности производства оборудование, вероятно, придется заменить, модернизировать или, по меньшей мере, отремонтировать. Эти меры могут существенно повлиять на достижение определенной структуры издержек и стандартов качества, особенно при высокой конкуренции на рынке.

Энергозатратные процессы в настоящее время присущи  практически всем промышленным предприятиям, у которых ранее энергия была относительно дешевой, а поставки сырья - бесперебойными. Сегодня технологические  процессы необходимо приспособить таким  образом, чтобы более совершенная  технология компенсировала рост затрат сокращением длительности производственного  цикла, материалоемкости, энергоемкости  и трудоемкости.

3.10 Улучшение кадрового потенциала.

     Если  финансовые прогнозы показывают убытки от основной деятельности, то продолжение  функционирования бизнеса связано, как правило, со сменой управленческой команды. Управление персоналом предприятий  анализируется в функциональных срезах: маркетинг, производство, финансы  и кадры. Ответственность и полномочия делегируются руководителям структурных  подразделений, выделяются центры ответственности  учета затрат и прибылей. Коллектив  активно включается в реорганизацию  структуры предприятия.

     На  управление персоналом кризисного предприятия  также влияют внешние (законодательное  регулирование трудовых отношений, ситуация на рынке труда, активность профессиональных и общественных объединений) и внутренние (цели фирмы, организационная  структура, стиль управления, условия  труда, потенциал коллектива) факторы.

     Антикризисная политика управления персоналом неплатежеспособного  предприятия концентрируется на разработке главных принципов и  приоритетов кадровой политики, планировании структуры и штата по назначению, резервам и перемещению, создании и  поддержке информационной базы о  движении кадров, мотивации труда, формировании программы адаптации к изменениям, профориентации и переподготовки, методов  оценки соответствия кадровой политики долгосрочной стратегии фирмы.

     Для восстановления платежеспособности и  выхода предприятия на нормальный режим  работы, характерный для рентабельного  и растущего бизнеса, закрепления  позиции предприятия на рынке  руководитель должен располагать командой, способной подходить к работе творчески, профессионально, преломить  негативно ситуацию за счет победы конструктивных сил над деструктивными силами.

Недооценка  роли человеческого фактора в  условиях экономического кризиса предприятий  привела к потере высококвалифицированных  кадров, «разбазариванию» стратегически важного имущества. По мере накопления капитала и опыта грамотными предпринимателями кризисные предприятия постепенно переходят в руки эффективных собственников, которые формируют молодые управленческие команды, владеющие современными рыночными инструментами принятия продуктивных решений.

     А) Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия.

Первым  действием, касающимся всех отделов, в  особенности отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии и финансов, является подбор на вакантные должности  специалистов, отвечающих требованиям  времени. Смена руководства также  необходима, если реализуются неадекватные текущим условиям и долгосрочной стратегии методы.

Повышение квалификации персонала, устранение дублирования, налаживание взаимодействия между  подразделениями и цели оздоровления - главные звенья кадровой политики кризисного предприятия. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, руководитель должен координировать работу и побуждать людей ее выполнять.

В большинстве  случаев наблюдаемый избыток  персонала на кризисных предприятиях - одна из причин высоких издержек производства и непродуктивного управления кадрами.

     Б) Внедрение новых методов управления.

Борьба  за рынки вынуждает пересмотреть отношения к роли стратегического  планирования, контроллинга и мониторинга. Бюджетирование возвращается на качественно  новой основе, совершенствуется информационная база управления за счет приобретения готовых баз данных и программных  продуктов, используемых в различных  аспектах деятельности (маркетинг, финансы, производство, кадры, управление). Если программные продукты будут совместимы друг с другом, то появится возможность  трансформации данных из разных форматов документов и подразделений.

     В) Реорганизация управления предприятием.

На кризисных  предприятиях возникает необходимость  адаптации предприятия к потребностям «профильного бизнеса» и пересмотру целесообразности сохранения непрофильных процессов. Для этого разрабатывается новая организационная структура (введение новых функций, таких как финансовое планирование и контроль). Руководители подразделений (центров ответственности) должны приобрести соответствующие полномочия и ответственность за работу своего сектора. Для готовности адаптации к переменам в экономической обстановке необходимо внедрение новой культуры производства, ориентированной на рынок.

     Разработка  финансовой стратегии выхода из кризиса  должна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста  стоимости чистых активов (либо приведением  ее в соответствие с прогнозом  продаж), что, в конечном счете, ведет  к максимизации рыночной стоимости  бизнеса и поддержании его  инвестиционной привлекательности.

     Разработка  антикризисной финансовой стратегии  предприятия нацелена на построение эффективной системы управления финансами, с помощью которой  можно обеспечить решение стратегических и тактических задач его деятельности. Реформирование предприятия направлено на решение таких стратегических задач, как оптимизация прибыли, рост стоимости чистых активов (максимизация рыночной стоимости бизнеса), оптимизация  структуры капитала и формирование инвестиционной привлекательности  предприятия.

3.11 Стратегия повышения ликвидности активов.

     Направлена  на рост стоимости чистых активов (собственного капитала) как необходимого условия  соблюдения стратегического направления  оздоровления: «финансовая реструктуризация - рост стоимости чистых активов  при сокращении убытков и наращивании  прибыли - достижение финансовых показателей, характеризующих рентабельный и  растущий бизнес».

     Многие  предприятия до сих пор несут  бремя расходов по содержанию не принадлежащего им имущества социально-культурного назначения. Поэтому для повышения ликвидности активов необходимо в первую очередь передать эти объекты на баланс местных органов власти, также провести ревизию неиспользованных (излишков) нематериальных и производственных активов. Для улучшения структуры оборотных активов необходимо взыскание просроченной дебиторской задолженности (возможна претензионная работа, обращение в арбитражный суд для признания должника банкротом, продажа долгов, переуступка прав и др.).

3.12 Стратегия оптимизации структуры капитала.

     Направлена  на достижение приемлемого соотношения  долга и собственности, как правило, в общей сумме источников долгосрочного  финансирования (что и достигается  ростом стоимости чистых активов), минимизацию  издержек на привлеченный капитал и, в конечном счете, рост рыночной стоимости  бизнеса.

     Проблема  привлечения инвестиций, способных  создать мощный импульс финансово-хозяйственного развития, актуальна для большинства  предприятий. Рассматриваются такие  варианты, как дополнительная эмиссия  акций, выпуск облигаций, привлечение  долгосрочных кредитов и займов, иностранного капитала, субсидий, дотаций, грантов  от государства и иных фондов, а  также использование лизинга  как метода обновления основных средств.

     Первый  шаг на пути оптимизации структуры  капитала - достижение роста стоимости  чистых активов. Только после кропотливой  и эффективной работы по «оздоровлению» имущества, придания ему статуса  ресурсов, обещающих получение прибыли, в будущем, можно начинать рассмотрение вариантов привлечения дополнительных источников финансирования.

3.13 Стратегия улучшения системы учета и контроля издержек.

     Направлена  на организацию системы управленческого  учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внутренних резервов, стратегическое и оперативное  управление затратами и прибылью, рост конкурентоспособности.

     Особого внимания заслуживает управление структурой затрат в части переменных и постоянных, силой воздействия производственного  рычага, уровнем безубыточности и  маржинальной безопасности (зоны финансовой прочности). Оптимизация учетной  политики тесно связана с совершенствованием финансового, налогового и управленческого  учета, выявлением преимуществ калькулирования  ограниченной себестоимости (на основе производственных и переменных затрат), повышения гибкости ценообразования  и управления прибылью. Для адекватного  отражения деятельности предприятия  необходимо исправить имеющиеся  бухгалтерские ошибки, повысить ответственность  бухгалтеров за выполняемую работу и расширить их функции по аналитическому (управленческому) учету.

3.14 Стратегия оптимизации прибыли.

     Включает  ужесточение контроля рентабельности продукции и стоимости операционных активов, использование возможностей ценовой политики (арбитражного ценообразования) и оптимизации ассортиментной политики. Стратегия преследует цель выявления  добавленной стоимости, «спрятанной» внутри предприятия в возможных  резервах подразделений (центров ответственности), способных увеличить свой вклад  в покрытие постоянных затрат и получение  желаемой прибыли.