Механизм  управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия  дают необходимый эффект в предкризисной  или кризисной ситуации.

В механизме  антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:

- мотивированию,  ориентированному на антикризисные  меры, экономии ресурсов, избеганию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

- установкам  на оптимизм и уверенность,  социально-психологическую стабильность  деятельности;

- интеграции  по ценностям профессионализма  и компетентности;

- инициативности  в решении проблем и поиску  наилучших вариантов развития;

- корпоративности,  взаимоприемлемости, поиску и поддержке  инноваций.

     Все это в совокупности должно найти  отражение в стиле управления, который надо понимать не только как  характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться  профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

2. Понятие антикризисной маркетинговой стратегии

     Разработка  маркетинговой стратегии для  антикризисного управления - сложная  и многогранная работа, в значительной степени зависящая от конкретной ситуации. Стратегия управления рассматривается  в условиях рыночных отношений как  мощный управленческий инструментарий, с помощью которого современная  организация противостоит изменяющимся условиям, прежде всего, внешней среды.

     Стратегия управления представляет собой хозяйственную  политику, разработанную на основе предвидения будущего развития, характера  и последствий производственно-хозяйственной  деятельности путем определения  и прогнозирования результатов, потребных ресурсов, средств и  методов управления. Объектом стратегии  маркетинга производственно-хозяйственной  системы выступает будущее положение  организации на конкретном рынке, а  также характер использования для  его достижения разнообразных маркетинговых  средств и методов.

     Стратегия в маркетинге - более устойчивый инструмент, чем цели, так как  служит условием, обеспечивающим реализацию идей и миссии организации. Цели же маркетинга более динамичны и  подвержены корректировке в зависимости  не только от стадий антикризисного управления, но и от изменяющейся конъюнктуры³ рыночного спроса, цен, инфляции и других процессов.

     Учитывая  комплексный характер средств маркетинга и логическую последовательность их использования в маркетинговом  цикле, любая маркетинговая стратегия  рассматривается как многоаспектная. Содержание стратегии маркетинга обогащается  по мере ее продвижения по стадиям  маркетинговой деятельности. В качестве примера приведены основные антикризисные управленческие решения по укрупненным видам маркетинговой деятельности.

     Выделены  типичные для маркетингового цикла  четыре стадии: анализ и оценка рыночных и маркетинговых возможностей организации; отбор целевых рынков; разработка комплекса маркетинга; разработка и  реализация маркетинговых программ.

     Маркетинговая информация и маркетинговые рекомендации рассматриваются как базовая  информация к принятию антикризисных  управленческих решений, направленных на стабилизацию и выход организации  из кризиса (таб. 3).

Таблица 3 - Направления антикризисных управленческих решений 

     В таблице 3 приводится «поле» решений, на основе которых менеджер строит логику модели формирования стратегии поведения организации на рынке, выбирает главное направление концентрации усилий организации по выходу из кризиса за счет маркетинговых возможностей - ключевую маркетинговую стратегию.

     Все другие стратегии ранжируются и  могут служить направлением тактических  действий на более коротких промежутках  времени. Чаще всего в кризисных  условиях разрабатывается среднесрочная  стратегия до трех лет. Любая стратегия  маркетинговой деятельности реализуется  в конкретной программе.

     Маркетинговые программы включают мероприятия, которые  следует выполнить организации  для стабилизации ситуации на рынке  и по выходу из кризиса неплатежеспособности (неуправляемости, неконкурентоспособности). Маркетинговые антикризисные программы  могут быть частью стратегического  и тактического плана организации  по выходу из кризиса или антикризисного бизнес-плана. Приоритетными в антикризисном  маркетинге являются стратегии продвижения  товаров на новые рынки, упрочнения положения на старых рынках, диверсификация.

     При выборе маркетинговой стратегии  существенную помощь менеджеру может  оказать выделение признаков  и классификация стратегий (таб. 5).

     Особенность данной классификации - в выделении  признаков, комплексно характеризующих  не только будущее положение организации  на рынке, но и пути его достижения.

Таблица 5 - Классификация маркетинговых стратегий в антикризисном управлении

3. Типы антикризисных маркетинговых стратегий

     Маркетинговая стратегия вместе с тактическим  решением текущих задач представляет целостный единый процесс управления рынком со стороны предприятий - производителей товаров. Как краткосрочные, так  и долгосрочные маркетинговые программы  требуют разработки и применения такой стратегии, которая при  заданных условиях обеспечила бы предприятию  желаемый уровень деловой активности и эффективности деятельности.

     Стратегия маркетинга служит локомотивом других составляющих стратегического плана  управления предприятием. Эта стратегия  должна быть нацелена на поддержание  и развитие продаж, совершенствование  производства в соответствии с запросами  покупателей, развитие интеллектуального  потенциала сотрудников фирмы, проявляющегося в расширении ассортимента и качестве производимых товаров. Освоение новых  рынков, увеличение сбыта должны носить долговременный характер, согласующийся  с жизненным циклом товаров и  самого предприятия (подразделений). В  зависимости от прогноза ситуации на рынке и возможностей самого предприятия  выбирается тип антикризисной маркетинговой  стратегии.

3.1 Стратегия возвращения предприятия на рынок.

     Предполагает  появление предприятия на прежнем  рынке со своими товарами или услугами, не являющимися новинкой для данного  рынка и также имеющимися у  конкурентов. Для реализации этой стратегии  необходимо улучшение организации  маркетинга и сбыта (обучение персонала, создание отдела маркетинга, проведение исследований по анализу рынка, интенсификация деятельности по продвижению товара, а также введение послепродажного  сервиса). Рассматриваемая стратегия  наименее затратная для восстановления платежеспособности предприятия, особенно для того случая, когда ниша осталась не занятой конкурентами или рынок  продолжает расширяться. Такая стратегия  применяется для предприятий  с продукцией, пользующейся рыночным спросом. Реализуется на начальном этапе восстановления нормальной деятельности предприятия.

3.2 Стратегия развития рынка.

     Предприятие расширяет сбыт своих товаров  и (или) услуг в результате поиска и создания новых рынков сбыта. Для  реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов  с потребителями продукции (в  том числе на экспортных рынках), активизация создания на новых рынках дилерской сети, внедрение инструментов анализа конкуренции (оценка показателей, сбор информации, оценка продукции  и т.д.), планирование и проведение рекламной кампании. Данная стратегия  оправдана тогда, когда предприятие  стремится расширить свой рынок  проникновением на новые географические рынки за счет сокращения издержек и повышения качества, т.е. роста  конкурентоспособности продукции.

3.3 Стратегия разработки товара.

     Осуществляется  посредством создания принципиально  новых или модификации выпускаемых  товаров, уже имеющихся на старых рынках. Применяется для предприятий, не имеющих продукции, пользующейся спросом у покупателей, а также, если уже имеются разработки товара рыночного спроса. Данная стратегия  требует вложения дополнительных финансовых средств в разработку, освоение и  продвижение на рынок нового товара. Эго рискованная стратегия для  кризисного предприятия, в том числе  в поиске источника финансирования. В то же время при переориентации ассортимента на запросы платежеспособных клиентов может оказаться единственной возможностью оживления деятельности, притока инвестиционных ресурсов.

3.4 Стратегии диверсификации.

     Предполагает, что предприятие пытается выйти  на новые рынки, для чего вводит в  свой ассортимент новые товары. Также  рискованная стратегия, она может  потребовать больших инвестиций. В условиях недостаточной информированности о запросах клиентов и их финансовом благополучии такое обстоятельство является затруднительным для предприятий, имеющих большие долги. Стратегия предполагает разработку новых продуктов, внедряемых на новые рынки.

3.5 Стратегии ухода с рынка.

     Стратегия принимается только после тщательного  анализа экономической (продолжения  функционирования) и ликвидационной стоимостей. В данном случае задействован и социальный фактор (многие предприятия  являются градообразующими, и их ликвидация может привести к резкому обострению социальной напряженности). Ликвидация предприятия может быть как добровольной, так и принудительной (по требованию кредиторов через суд). Расчет ликвидационной стоимости⁴ основан на оценке рыночной стоимости активов и обязательств. Для ликвидации активов предприятие вынуждено платить комиссионные посредникам, нести расходы на демонтаж, снижать цену против рыночной стоимости для обеспечения ликвидности.

     В процессе разработки и принятия антикризисной  стратегии предприятия-должника желательна концентрация усилий на поиске оптимального варианта, требующего минимум затрат начального этапа и обеспечивающего  в перспективе максимум отдачи от инвестиций. Наиболее рациональной представляется следующая логика:

1) сосредоточение  усилий на незатратных способах, продолжая выпуск уже освоенной  продукции и продаваемой на  старых рынках;