Лекции по "Антикризисному управлению"

    При разработке продуктовых преобразований в процессах антикризисного управления всегда возникает необходимость выбора таких преобразований, которые окажутся наиболее приемлемыми в конкретных условиях функционирования предприятия, его положения на рынке, конкурентоспособности и ресурсоемкости.

    Продуктовые преобразования имеют решающее значение в реализации антикризисного управления.

    Ресурсные преобразования — это реконструкции основных факторов функционирования предприятия:

    реорганизация предприятия в различных факторах его функционирования - управление, организация производства, работа с персоналом и др.;

    перераспределение или реструктуризация материальных и нематериальных ресурсов;

    перераспределение ответственности должностных лиц и полномочий менеджеров различного уровня, укрепление дисциплины, повышение организационной четкости работы всех звеньев управления.

    Различные виды преобразований в зависимости от их окупаемости и доступности относительно стартовых инвестиций можно ранжировать следующим образом: наиболее доступные и оперативные — процессные новшества; продуктовые преобразования являются среднесрочными и среднекапиталоемкими, а ресурсные - самыми долгосрочными и дорогостоящими. Это расположение преобразований остается таким же, если ранжировать их в зависимости от вероятности рисков.

    Внешняя среда антикризисного управления

    В понимании антикризисного управления большое значение имеет оценка не только внутреннего состояния фирмы, но и внешнего ее положения. Внутреннее состояние характеризуется главным образом структурой используемых ресурсов, системой управления, персоналом, технологией производства, производимым продуктом, информационной базой, финансовым состоянием. Внешняя среда фирмы — это ее отношения с банками и кредиторами, местной властью, поставщиками, конкурентами, а также положение фирмы на рынке.

    Процессные антикризисные преобразования

    Процессные преобразования в санации предприятий — это новшества, которые вводятся в процессы управления и организации производства и способны привести к скорейшим результатам в финансовом оздоровлении фирмы. Это усовершенствования, не затрагивающие продукта, выпускаемого предприятием, а также преобразования, не требующие стартовых инвестиций и времени для своей реализации. Преобразования, вносимые в технологические процессы, не отвечают таким критериям.

    Процессные антикризисные преобразования включают:

    Мероприятия по экономии постоянных (условно-постоянных) операционных расходов важны потому, что от уровня постоянных или условно-постоянных расходов в наибольшей степени зависят прибыль предприятия и остающиеся у него на счетах средства.

    К постоянным издержкам предприятия относятся арендная плата, налог с имущества, амортизация собственных основных фондов, плата за поддержание в силе патентов и лицензий, заработная плата административно-управленческого персонала и др. Постоянные издержки в условиях банкротства предприятия должны быть предметом сокращения в первую очередь.

    Первоочередная необходимость экономить на постоянных издержках возникает, как правило, на предприятиях, специализирующихся на выпуске наукоемких высокотехнологичных товаров и услуг

    Таким образом, основными направлениями экономии постоянных издержек предприятия при его санации являются следующие:

    1) экономия на аренде избыточных активов;

    2) экономия на покупке в собственность предприятия активов, которые ему понадобятся лишь спустя некоторое время;

    3) продажа активов, которые являются нефункционирующими (избыточными) и которые могут быть либо проданными, либо сданными в аренду до возникновения в них потребности (например, при освоении нового продукта);

    4) экономия на административно-управленческом и вспомогательном персонале;

    5) экономия на производственном персонале, задействованном исключительно на выпуске невыгодного, устаревшего продукта;

    6) экономия при непродлении платежей по поддержанию прав собственности на нематериальные активы типа патентов, лицензий, разнообразных льгот и т.д., экономия на оплате услуг консультантов и юристов;

    7) экономия на отчислениях в резервные фонды, страхующие различные риски.

    Преобразования в управлении персоналом предусматривают следующие факторы.

    1. Анализ и диагностика общей системы трудовых отношений с работниками предприятия: определение необходимости, возможности и полезности разделения персонала на группы работников, которых следует оставить в штате организации, и таких, с которыми следует заключать контракты трудового подряда при наличии конкретного объема работ и возможностей его оплаты. Предполагается, что это не просто сдельная оплата работы, а оплата конкретного вклада в реализацию финального продукта.

    2. Пересмотр трудовых отношений с носителями технологического и коммерческого ноу-хау фирмы. При диагностике трудовых отношений следует проверить также, целесообразно ли перезаключать срочные трудовые контракты с ключевыми работниками — носителями коммерческого и технологического ноу-хау фирмы, которые относятся к высокооплачиваемой категории. Это ценный, хорошо подобранный и обученный персонал, но при угрозе банкротства часто приходится жертвовать и перспективными интересами фирмы — все зависит от стратегии антикризисного управления.

    Антикризисные преобразования в организации работы с заказчиками (покупателями) и поставщиками (подрядчиками) касаются, с одной стороны, стратегии работы с партнерами по сделкам, а с другой стороны, — организации договорной работы предприятия.

    Дееспособность партнера в отношении конкретной сделки может быть оценена следующими прямыми и косвенными способами:

     требование всех документов, подтверждающих его дееспособность (действующая лицензия, устав предприятия, документы, подтверждающие полномочия ведущего переговоры, свидетельство о правах собственности и пр.);

    получение от партнера письменных заверений в виде ответов на письменные запросы в деловой переписке, специальной преамбулы в контракте и др.;

    наведение справок в регистрационных палатах о выданных государственных лицензиях на право ведения операций определенного типа;

    обращение в судебные органы по месту юридического адреса партнера с запросом о принятых судом исках к партнеру; проверка патентной чистоты предлагаемого продукта, проверка каталогов зарегистрированных товарных знаков и авторских прав;

    проверка прав собственности партнера на недвижимость в соответствующих общедоступных региональных реестрах недвижимости;

    требование к партнеру предоставить страховку титулов собственности на имущество, ключевое для контрактных отношений с ним.

    Ресурсные антикризисные преобразования

    Ресурсные преобразования представляют собой новшества в распределении всех ресурсов. В финансовом отношении они предполагают перераспределение средств фирмы между различными видами ее имущества (активов).

    Реальная природа ресурсных преобразований сводится к определенной схеме реорганизации предприятия. С экономической точки зрения можно выделить несколько схем (типов) такой реорганизации:

    1) дробление фирмы;

    2) слияние;

    3) поглощение.

РИСКИ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

    Природа и классификация управленческих рисков

    Понятие «риск» также имеет многофакторную природу, раскрыть которую можно лишь во взаимосвязи с такими понятиями, как «неопределенность», «вероятность», «условия неопределенности», «условия риска».

    Понятие «риск» в экономическом смысле предполагает потери, ущерб, вероятность которых обусловлена с наличием неопределенности (недостаточность информации, недостоверность), а также выгоду и прибыль, получить которые можно лишь при действиях обремененных риском, что чаще всего связывается с инновационной деятельностью.

    В менеджменте понятие «риск» прежде всего связывается с характером и сложностью проблем, условиями принятия управленческих решений и прогнозированием результата. Управленческий риск следует рассматривать как характеристику управленческой деятельности, осуществляемой в ситуации той или иной степени неопределенности, вследствие недостаточности информации, при выборе менеджером альтернативного решения, критерий эффективности которого связан с вероятностью проявления негативных условий реализации.

    Размер потерь организации как результата деятельности в условиях неопределенности представляет собой цену риска, а величина успеха (дополнительной прибыли) - плату за риск. Риск проявляется в процессе реализации продукции производственно-хозяйственной системы или услуги и выступает одним из конечных результатов деятельности. Сущность, содержание, характер проявления риска в деятельности организации позволяют определить природу риска как экономическую.

    В практике менеджмента используются следующие характеристики риска:

    размер вероятного ущерба (потерь) или величина ожидаемого дополнительного дохода (прибыли) как результат деятельности в риск-ситуации;

    вероятность риска — степень свершения источника риска (события), измеряемая в пределах значений от 0 до 1. Иначе говоря, каждый вид риска имеет нижние и верхние (от 0 до 1) границы вероятности;

     уровень риска - отношение величины ущерба (потерь) к затратам на подготовку и реализацию рискованного решения, изменяющийся от нуля до 1, выше которого риск не оправдан; степень риска — качественная характеристика величины риска и его вероятности. Различают высокую, среднюю, низкую и нулевую степени;

    приемлемость риска — вероятность потерь и вероятность того, что эти потери не превысят определенный уровень (рубеж); правомерность риска - вероятность риска, находящаяся в пределах нормативного уровня (стандарта) для данной сферы деятельности, который нельзя превысить без правовых нарушений.

    Приступая к анализу рисковой ситуации и разработке решений, в первую очередь следует установить, какие виды рисков ожидают менеджера в процессе управления. В значительной степени это можно определить на основе методологической систематизации рисков и их классификации, которая отражает многофакторную природу риска.

    Классификация рисков в антикризисном управлении

    Значительная доля риска заключена и в выборе методов и критериев измерения и оценки вероятностей и его величин, например при проведении экспертизы, исследовании статистических данных для определения коэффициента дисконтирования при приведении стоимости будущих доходов к настоящему времени.

    В табл. 13.1 представлена классификация рисков по основным признакам.

    Согласно еще одной классификации рисков в антикризисном менеджменте выделяют:

    Маркетинговый риск конкурентной стратегии развития фирмы может быть выражен в потере доли рынка, снижении объема продаж и размера прибыли, а также в величине вероятности проявления негативных изменений во внешней среде, например, роста цен на энергоносители, повышения процентных ставок по кредитам.

    Финансовый риск — риск финансовой стратегии фирмы, который может быть выражен в величине потерь доходности ценных бумаг вследствие финансового кризиса и падения валютного курса и в вероятности возникновения такой ситуации. Финансовые риски наиболее подвижны и разнообразны. Среди них выделяют следующие риски: процентный, кредитный, валютный, неплатежеспособности, ликвидности, рыночный, инфляционный, риск финансовых злоупотреблений.

    Производственный риск — превышение текущих расходов предприятия по сравнению с бизнес-планом из-за непредвиденных ситуаций (простои оборудования, недопоставки материалов). Вероятность возникновения таких ситуаций непосредственно связана со снижением уровня организации управления на предприятии из-за внешних и внутренних факторов.

    Инвестиционный риск — это риск неопределенности возврата вложенных средств и получения дохода. Например, риск вложения средств в проект связан с неопределенностью его реализации из-за неполноты и погрешности исходных данных об условиях реализации, о величине затрат и результатов, из-за возникновения негативных ситуаций при проектировании (изменение конъюнктуры рынка), а также из-за воздействия факторов технического, коммерческого, политического характера.