Второй  этап — патиентный: при удачном  развитии событий организация продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап. В связи с тенденциями  роста требуется перестройка  структуры, дифференциация функций  управления, повышение эффективности  деятельности. Это этап завоевания какого-либо сегмента рынка, упрочения  рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении фирмой. Чаще всего  он рассматривается как этап количественного  роста, и все перестройки в  управлении фирмой связаны с количественными  изменениями. На этом этапе также  существует опасность кризиса, но она  незаметна на фоне устойчивых тенденций  внутреннего развития. Кризис здесь  в основном вызывается внешними причинами, внешними циклами развития экономики  или политическими причинами.

  Третий  этап — виолентный: организация  достигает зрелого состояния, устойчивого  положения на рынке, конкурентоспособность  ее высока, она чувствует себя уверенно. Фирмы - виоленты — это фирмы с  силовой стратегией, которые характеризуются  высоким уровнем освоенной технологии.

  Четвертый этап — коммутантный: период упадка, старения фирмы , когда наиболее значимые параметры ее жизнедеятельности  заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, заходит в тупик. Структура имеет  тенденцию к упрощению, свертыванию, а окрепшие конкуренты занимают большее  жизненное пространство и более  эффективны.

  Так появляются фирмы-коммутанты, осуществляющие средний и малый бизнес, ориентированный  на удовлетворение конкретных региональных потребностей, индивидуализированный  подход к клиентам, использование  достижений фирм - виолентов. Коммутанты работают на этапе падения, как правило, это фирмы, отжившие свой век и  оказывающие услуги, которые либо устарели, либо имеют ограниченный спрос (в рамках только национального  или регионального рынка).

  Пятый этап — леталентный: деструктуризация фирмы, прекращение ее существования  в прежнем виде. На этом этапе  появляются фирмы - леталенты, т. е. фирмы, распадающиеся в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или  фирмы, на которых происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой  прежних технологических процессов, а также сменой персонала. Такие  глубокие изменения, естественно, могут  породить осложнения самого различного характера, в т. ч. и ухудшение  рыночных позиций.

  Знания  о возможности кризиса, его проявлениях  в жизнедеятельности системы  являются основой для разработки менеджментом мероприятий по предотвращению или смягчению отрицательных  и усилению положительных последствий. Возможность кризиса и повышение  вероятности его наступления  возникают в переходные периоды  развития фирмы, в периоды между  этапами цикла развития. Такие  периоды можно рассматривать  как межэтапные процессы перехода фирмы  от одного состояния в другое.

  Первый  переходный период — зарождение потенциала развития. Он предшествует этапу появления  фирмы в качестве эксплерента. Этот период характеризуется процессами зарождения новой фирмы в уже  функционирующей старой (исходной) фирме, влияя на ее жизнедеятельность  иногда болезненно, иногда благотворно. Чаще всего наблюдается переплетение положительных и отрицательных  моментов.

  Возникновение потенциала отдельного развития рождает  опасность кризиса, но не всегда разрушительного. Это может быть кризис обновления, кризис ускорения, кризис поиска. Кризис характеризует ключевое противоречие развития.

  Возникновение потенциала новой фирмы, как правило, связано с общей экономической  ситуацией в регионе или стране, где предполагается ее действие. Этот период похож на предпринимательство  в области малого бизнеса: рождение идеи и первые осторожные действия в области ее реализации, повышенная предпринимательская активность и  повышенная вероятность промаха, отрицательного кризисного эффекта.

  Кризисы эксплерентов обычно незначительно  влияют на общую рыночную ситуацию в отдельной стране или в отдельном  регионе. Это связано с тем, что  эти фирмы в большинстве своем  малочисленны по персоналу, незначительны  на рынке, готовы к неудаче. Во многих странах государство оказывает  поддержку таким фирмам, потому что  они являются важной сферой предпринимательской  активности в области инноваций, реагирования на изменения потребностей и спроса. Но если количество эксплерентов, попадающих в кризисную ситуацию, начинает превышать критическую  массу, то могут возникнуть отрицательные, так называемые системные (эмерджентные и синергетические) эффекты, оказывающие  уже существенное влияние на жизнедеятельность  отдельного региона, вызывающие социальную напряженность. В силу того, что эти  фирмы невелики по количеству занятых  и часто бесприбыльны (в особенности  в начале своей деятельности), они  не могут содержать специальную  структурную единицу, специализирующуюся на прогнозировании, предотвращении и минимизации потерь от кризиса. Поэтому менеджеры эксплерентных фирм должны владеть азами прогностики, теории кризисов и быть экономически грамотными. Умение менеджеров прогнозировать и предотвращать возможные кризисы становится все более значимым фактором в успехе экономической, маркетинговой и вообще менеджерской деятельности. Поэтому необходимо уделять большое внимание специальной подготовке по антикризисному управлению менеджеров различных фирм, особенно тех, в которых существует повышенная опасность возникновения кризиса. Исчезновение значительной части фирм, особенно вновь возникших и получивших юридический статус, фиксируется статистикой многих стран. Английские исследователи отмечают, что до конца второго года продолжает функционировать не более 20—30 % вновь возникших фирм.

  Второй  переходный период — становление: реальное появление новой фирмы как  самостоятельной организации в  экономической среде, имеющей некоторые  рыночные позиции и юридическое  оформление. Для патиентов проблемы возможности кризиса изменяются радикальным образом. Начинают проявляться  и прогрессировать проблемы организационного и человеческого потенциала.

  Патиенты  вырастают из эксплерентов и в  зависимости от стадии развития могут  быть либо близки по влиянию на рынок  к эксплерентам (начальная стадия развития патиента), либо соответствовать  виолентам (заключительная стадия развития патиента). Как показывает практика, количество неудач у этих фирм колеблется от 40 до 80 %. Это объясняется тем, что  управлять патиентами или эксплерентами  — не одно и то же.

  Патиенты  крайне агрессивны в своих действиях  и не обращают внимания на окружающую среду, поскольку им необходимо захватить  определенную нишу рынка и доказать свою состоятельность. Эти фирмы  с точки зрения решения вопросов предотвращения кризисов наиболее трудно управляемы. Их агрессивность может компенсироваться только предпринимательской культурой всего общества.

  Третий  переходный период — утверждение: закрепление  позиций фирмы на рынке, появление  у нее определенных конкурентных преимуществ и их реализация в  поведении на рынке. В этот период фирма самоутверждается на рынке, но во внутренних процессах развития возможно отделение от нее другой фирмы  или разделение ее на самостоятельные  фирмы. Ведь виоленты являются наиболее крупными фирмами, оказывающими значительное влияние на рыночную ситуацию, и  для них существует опасность  кризиса. Она заключается в обостренной  конкурентной борьбе, организационной  сложности, характерной для крупных  фирм, социально-психологических моментах, инновационной успокоенности менеджеров.

  Банкротство или распад таких фирм могут привести к тяжелейшим, причем не только экономическим, последствиям как в регионе расположения фирмы, так и в масштабах мировых  экономических отношений. Поэтому  необходимо регулировать развитие таких  фирм и на региональном, и на государственном  уровне. Они особенно нуждаются в  антикризисном управлении, которое  должно учитывать помимо национальных интересов и мировые тенденции  развития экономики. Кризис виолента не только нарушает баланс на рынке, но и  вызывает серьезные осложнения в  социальной сфере. В большинстве  стран законодательство о банкротстве, как правило, ориентировано именно на фирмы такого типа.

  Четвертый переходный период — падение: снижение большинства важных показателей  жизнедеятельности фирмы. Вообще падение  основных показателей — это уже  не опасность кризиса, а его признак, но темпы падения могут показывать, следует ли это оценивать как  наступление необратимого кризиса  или это этап развития, наиболее опасный для возникновения разрушительного  кризиса, т. е. крайнего обострения противоречий, постепенно повышающего опасность краха, распада.

  Пятый переходный период — исход: окончательное  разрушение фирмы, ее ликвидация тем  или иным путем.

  Каждый  из переходных периодов, так же как  и этапы, имеет свои временные  границы и качественные особенности. Первые определяются эффективностью управления, точнее, системой антикризисного управления, вторые — закономерной последовательностью  возникновения новых свойств  в развитии фирмы, которые можно  рассмотреть по внутренним и внешним  признакам.

  Внутренние  признаки — финансовое положение, управляемость, социально-психологическая атмосфера  деятельности, интеллектуальный и инновационный  потенциал, ресурсосбережение, стратегия, информационные технологии, качество персонала.

  Внешние признаки — конкурентоспособность, конкурентные преимущества, имидж фирмы, региональная структура, социально-политическая позиция, международные связи, связи  с общественностью, природные условия.

1.5 Человеческий фактор  кризисных ситуаций

  Кризис  — объективное явление в социально-экономической  системе. Это представление согласуется  с пониманием того, что основу функционирования и развития социально-экономической  системы составляет деятельность человека, который стремится управлять  своей деятельностью и расширять  сферу управления, т. е. снижать долю неуправляемых процессов. В определенной мере ему это удается. Можно предположить, что в будущем человек вообще исключит кризисы из тенденций развития социально-экономических систем, а  нынешние кризисы характеризуют  лишь уровень развития человека, недостаток знаний, несовершенство управления.

  Такое утверждение выглядит логичным. Но вся практика развития общества и  экономики во все исторические периоды  свидетельствует об обратном. Несмотря на «человеческую природу» кризисов, избежать их не удается. Более того, во многих случаях именно «человеческая  природа» кризиса является его причиной и источником.

  Деятельность  человека построена на удовлетворении своих интересов, которые изменяются неравномерно и непропорционально. Интересы находятся в постоянном противоречии не только у отдельного человека, но и у целых социальных групп или классов общества. Противоречия интересов и объективная неравномерность  их изменения определяют как возможность, так и необходимость кризисов. Именно это является основой всех кризисов в социально-экономической  системе, даже связанных с природными условиями. Нередки случаи использования  природных катаклизмов в политических целях, перерастание их в кризисы  политические и социально-экономические.

  Абсолютное  управление динамикой и взаимодействием  интересов человека невозможно, потому что к системе его интересов  относится и вопрос свободы, демократичности  управления, самостоятельности и  самодеятельности. К этим интересам  «привязаны» и многие другие, и  именно на интересах человека строится эффективное управление.

  По  мере развития социально-экономической  системы наблюдается повышение  роли человеческого фактора в  ее антикризисном развитии, которое  означает не исключение кризиса, не бездумное  противодействие ему, а предвидение  и уверенное, своевременное и, по возможности, безболезненное его разрешение.

  Антикризисное развитие — это не абсолютное отсутствие кризиса, а наличие таких кризисов, которые являются импульсом успешного (с позиций интересов человека) развития.

  Только  человек может иметь цель и  интересы. Именно они являются основой  распознавания и преодоления  кризисов. Человеческий фактор кризисных ситуаций проявляется не только в отношении человека к кризису, но и в управлении кризисом на разных этапах его проявления, возникновения и протекания.

  Управление  — это деятельность человека, которая  определяется его качествами — опытом, образованием, отношением к действительности и людям, методологическими подходами  и т. д. Будучи объективным явлением, кризис всегда несет в себе факторы  человеческой природы: менталитет, культуру, интересы, общественное сознание, уровень  образованности, мировоззрение.

  2. Характеристика гостиничного хозяйства

2.1 Общая характеристика гостиницы «Октябрьская»

  Гостиница «Октябрьская» была построена в 1977г. и предназначена для предоставления основных и дополнительных услуг. Гостиница  «Октябрьская» расположена в  центральном районе города Волгограда. Гостиница расположена по адресу ул. Коммунистическая, д. 5а. Рядом с гостиницей находятся кинотеатр «Победа», железнодорожный вокзал, автовокзал, Новый экспериментальный театр, городской парк культуры и отдыха, ресторан, поэтому расположение гостиницы считается выгодным. В непосредственной близости находятся основные маршруты городского транспорта, музеи, центральный универмаг, областная и городская администрации, Центральная набережная, другие общественные и культурные объекты.