Диверсификация как инструмент антикризисного управления

justify">     Реактивность  этого способа тем выше, чем  ближе к началу управляемого процесса(ов) будут находиться наблюдаемые и управляемые переменные, параметры, показатели.

     Управление  в этом способе содержит несколько  основных элементов: наблюдение отклонений переменных, параметров, показателей, диагностика причин отклонений, расчет величины, скорости и направления управляющего воздействия (по некоторому правилу, алгоритму, критерию), реализация управляющих воздействий, в том числе, мерами организационного управления, контроль за результатом управления⁶.

     Компенсация потерь при таком управлении должна быть исполненной в течение заданного  периода времени и с определенной точностью.

     Подчеркнем  еще раз, что при этом потребуются  дополнительные ресурсы в определенном составе и объемах.

     Поэтому полной компенсации потерь для производственной системы в целом добиться почти  никогда не удается. И чем расточительней, неэффективней система управления, тем выше расходы дополнительных ресурсов на управление, и тем больше потерь имеет фирма от внешних и внутренних возмущений.

     Здесь следуют также особо подчеркнуть  следующий факт, который необходимо иметь в виду всегда при всех способах управления производственной системой. Для осуществления управления, управляющих воздействий требуется предварительно организовать, создать структуру системы управления, которая, в свою очередь, может быть создана и функционировать только, когда известна (задана) определенным образом формализованная модель объекта управления. В данном случае объектом управления выступает производственная система в целом, а ее описание, в наиболее общем виде можно представить, используя функциональный подход, как функционально-структурную модель или модель функционально-структурной организации производственной системы.

     Рассмотрим  кратко третий способ управления - «уменьшение  чувствительности состояния объекта управления к воздействиям возмущений, причин, факторов из заданного множества».

     Данный  способ управления близок к способу  обеспечения устойчивости системы  управления к воздействиям внешних  возмущений, оба они осуществляются за счет структурных решений с использованием механизма обратной связи для объекта управления, описываемого в виде модели функционально-структурной организации производственной системы.

     Реализация  данного способа управления требует  немалых времени и средств (дополнительных ресурсов)⁷.

     Четвертый способ управления - «выравнивание  функциональных возможностей и качества функционирования производственной системы, выравнивание пропускной способности отдельных элементов производственной системы (ПС), выравнивание продуктивностей использования отдельных видов ресурсов для всей их совокупности».

     Данный  способ управления является, по сути, способом совершенствования функционально-структурной организации производственной системы.

     Осуществлять  его становится возможным только после выполнения функционально-структурного моделирования ПС и функционально-стоимостного анализа ПС, процедура использования которых требуют значительного времени, квалифицированных исполнителей и дополнительных ресурсов. Поэтому данный способ управления, как и предыдущий, следует отнести к превентивному (предупреждающему) антикризисному менеджменту фирмы⁸.

     Почему  именно принцип - «выравнивание» можно  использовать как способ управления производственной системой в условиях действия на нее различных возмущений, факторов, угроз?

     Из  теории систем известно, что в достаточно сложной по своей организации системе, общие характеристики этой системы, такие как общая производительность, общая пропускная способность, общая продуктивность использования ресурсов, зависят от соотношения между значениями аналогичных характеристик для отдельных структурных элементов, составляющих рассматриваемую систему. При этом наибольшие (наилучшие) значения данные общие характеристики системы в целом приобретают, когда выравниваются значения (и желательно по отношению к наибольшей величине) соответствующих характеристик отдельных элементов системы⁹.

     В самом деле, если представить систему (а это можно сделать в большинстве случаев) состоящей из последовательно соединенных нескольких элементов, то общая пропускная способность системы будет наибольшей, когда пропускные способности отдельных элементов будут равны между собой. При этом исходим из факта, что общая пропускная способность системы при последовательном соединении элементов должна быть равной наибольшей из пропускных способностей отдельных элементов. В противном случае образуются излишние, плохо используемые, резервные мощности у отдельных элементов в системе.

     Аналогичная ситуация складывается и для других общих характеристик системы, когда  выравниваются функциональные возможности  базовых функций производственной системы и качество их исполнения (функционирования), то этим самым выравниваются показатели соответствующих базовых свойств ПС, а это приводит к большему росту качества ПС в целом, нежели, когда часть потребительных свойств ПС имеет высокий уровень, а другая часть - низкий. Иными словами, когда имеют место большие диспропорции в потребительных свойствах ПС в целом, а значит и диспропорции в функциональных возможностях и качестве их функционирования, то качество ПС в целом ухудшается, даже, несмотря на высокий уровень отдельных потребительных свойств ПС.

     Широко  известна также центральная теорема  «экономии благосостояния», автор П. Самуэльсон, которая утверждает (в упрощенном виде), что в многопродуктовых производственных системах при выравнивании предельных продуктивностей использования ресурсов для разных выходов (продуктов) достигается наибольший совокупный объем производства¹⁰.

     Таким образом, основные различия между антикризисным  и кризисным управлением заключаются  в целях управления, подходах к управлению, концепциях восприятия кризиса, задачах, способах и методах управления.

 

       2 Общие черты  антикризисного и  кризисного управления

 

     В предыдущем разделе было показано, что понятия «антикризисное управление»  и «кризисное управление» имеют  ряд важных различий. Но эти два типа управления имеют также и общие черты.

     Ключевой  общей чертой двух типов управления является необходимость диагностики состояния организации и индикаторы, применяемые при диагностике.

     Рассмотрим  группы показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации:

1. Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов.
2. Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий.
3. Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры.
4. Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное "переключение" покупателей на товар-заменитель, ценовые войны.
5. Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.
6. Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами.
7. Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.
8. Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.
9. Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.
10. Отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.
11. Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы¹¹.

     Общим для антикризисного и кризисного управления является выявление и регулирование индикаторов финансового состояния компании:

1. Валовой финансовый результат компании представляет собой сумму финансовых результатов от различных видов деятельности, подразделений, товарных групп. Чтобы максимально сузить поле поиска влияния отрицательных явлений, следует разобраться в том, какие именно структурные элементы, формирующие финансовые результаты компании, оказались или могут оказаться под негативным воздействием.
2. Анализ финансовых коэффициентов предполагает расчет и оценку соотношений различных видов средств и источников, показателей эффективности использования ресурсов организации. Значение коэффициентов зависит от отраслевых особенностей и размеров предприятий. Оценка финансового состояния предприятия с помощью финансовых коэффициентов может проводится по следующим группам: платежеспособность, рентабельность, финансовая устойчивость, деловая активность, ликвидность.
3. Абсолютная устойчивость финансового состояния показывает, что запасы и затраты полностью покрываются собственными оборотными средствами. Предприятие практически не зависит от кредитов. Неустойчивое финансовое положение характеризуется нарушением платежеспособности: предприятие вынуждено привлекать дополнительные источники покрытия запасов и затрат, наблюдается снижение доходности производства. Кризисное финансовое положение характеризует предприятие на грани банкротства, просроченные кредиторская и дебиторская задолженности которого не могут быть погашены в срок.
4. К финансовым коэффициентам, применяемым для оценки финансовой устойчивости предприятия можно отнести коэффициенты: автономии, соотношения заемных и собственных средств, обеспеченности собственными средствами, маневренности, прогноза банкротства и др.
5. Платежеспособность предприятия определяется наличием у него возможности и способности своевременно и полностью выполнять платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций денежного характера. Платежеспособность влияет на формы и условия сделок, а также на наличие возможности получения кредитов.
6. Ликвидность предприятия определяется исходя из имеющихся у него ликвидных средств, к которым относятся наличные деньги, денежные средства на счетах в банках и легко реализуемые элементы оборотных ресурсов. Ликвидность отражает способность предприятия в любой момент совершать необходимые расходы.
7. Относительные показатели деловой активности характеризуют уровень эффективности использования ресурсов: материальных, трудовых и финансовых. Показатели деловой активности предприятия включают: выручку от реализации, чистую прибыль, производительность труда, коэффициент общей оборачиваемости капитала и оборотных средств, средний срок оборота дебиторской задолженности, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности и собственного капитала.
8. Анализ кредиторской и дебиторской задолженности поможет определить основные направления для ее реструктуризации, т. е. уменьшения совокупного долга и его ускоренного погашения. Проводится инвентаризация задолженности, которая делится на: текущую, просроченную, пени и штрафы. Работа по ликвидации задолженности предприятия требует как анализа суммы требований, так и определения средств, которыми располагает предприятие для погашения долгов, составления прогноза движения денежных средств¹².

     Оба вида антикризисного управления должны, дополняя друг друга, применяться совместно на фирме, в компании. При этом важнейшей задачей обоих этих видов управления, которую следует решать предварительно, подчеркиваем это, является достижение главного базового свойства - «устойчивость» состояния производственной системы к воздействиям внешних и внутренних факторов или к внешним и внутренним возмущениям. 
 

 

       Заключение

 

     Таким образом, «кризисное управление» представляет собой управление в условиях наступившего кризисного состояния фирмы или близкого приближения к нему. Это реактивное управление, требующее принятия и реализации сверхоперативных, жестких решений, мер и действий.

     «Антикризисное  управление», в свою очередь, нацелено на превентивные, упреждающие действия, предупреждающие, затрудняющие наступление кризисного состояния фирмы и требует для своей реализации значительно больших ресурсов и времени, но при этом достигаются значительно меньшие потери и риски для фирмы, фирма более устойчиво функционирует и развивается.

     Основные  различия между антикризисным и  кризисным управлением заключаются в целях управления, подходах к управлению, концепциях восприятия кризиса, задачах, способах и методах управления.

     Ключевой  общей чертой двух типов управления является необходимость диагностики состояния организации и индикаторы, применяемые при диагностике.

     Оба вида антикризисного управления должны, дополняя друг друга, применяться на предприятии. При этом важнейшей задачей обоих этих видов управления, которую следует решать предварительно, является достижение устойчивости производственной системы к воздействиям внешних и внутренних факторов. 

 

       Список литературы

 
      

1. Балдин, К.В. Антикризисное управление: учебное  пособие/ Под ред. К.В.Балдина. - М.: Гардарики, 2005.
2. Жарковская, Е.П. Антикризисное управление. Учебник/ Е.П Жарковская, Б.Е. Бродский. - 3-е изд., испр. И доп. - М.: Омега-Л, 2006.
3. Захаров, В.Я. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие для ВУЗов, обучающихся по специальностям экономики и управления (060000)/ В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
4. Зуб, А.Т. Антикризисное управление: учебное пособие для студентов ВУЗов. / А.Т. Зуб - М.: Аспект Пресс, 2005.
5. Хит, Р. Кризисное управление для руководителей и менеджеров. Р.Хит. - М.: Издательство ЛОРИ, 2004
6. Юн, Г.Б. Методология антикризисного управления: учеб.-практ. пособие/ Г.Б. Юн. - М.: Дело, 2004.