Диверсификация как инструмент антикризисного управления

Оглавление 
 
 

       Введение

     Существуют  два типа антикризисного управления: антикризисное управление в широком и узком смысле.

     Антикризисное управление в узком смысле представляет собой управление в условиях наступившего кризисного состояния фирмы или близкого приближения к нему. Это реактивное управление, требующее принятия и реализации сверхоперативных, жестких решений, мер и действий. Этот тип управления называют кризисным управлением.

     Антикризисное управление в широком смысле в  большей степени нацелено на превентивные, упреждающие действия, предупреждающие, затрудняющие наступление кризисного состояния фирмы. Этот вид антикризисного управления требует для своей реализации значительно больших ресурсов и времени, но при этом достигаются значительно меньшие потери и риски для фирмы, фирма более устойчиво функционирует и развивается, чем при использовании кризисного управления.

     Цель  данной работы состоит в том, чтобы  показать основные различия между указанными видами управления и выделить их общие  черты.

       1 Антикризисное и кризисное управление: отличительные особенности

     Антикризисный менеджмент определяется европейскими специалистами, как деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию фирмы, компании, основным вопросом которой становится выживание фирмы, компании. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения способов, средств и методов на фирме, необходимых для преодоления ситуации, угрожающей существованию фирмы. При этом происходит перенос акцентов, всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, проводятся жесткие и быстрые решающие мероприятия и действия.

     Некоторые авторы, которые хотят подчеркнуть  освободительный и положительный характер кризисов, определяют антикризисный менеджмент наоборот, как создание инструментов, которые позволяют сообщить о приближающемся переломном моменте (кризис) и разработать в связи с этим новый курс развития фирмы¹.

     Антикризисный менеджмент решает две основные группы задач, распределенных по времени. Первая группа содержит задачи по разработке и проведению мероприятий, которые во время кризиса (кризисного состояния) ведут к ослаблению, преодолению кризисного процесса. Эта группа задач относится и решается антикризисным менеджментом в узком смысле или «реактивным антикризисным менеджментом», который можно назвать также «кризисным управлением», т.е. управлением в период кризиса. Здесь главное - выдержать удары возмущений, быстро восстановиться и наладить пути для последующей адаптации к аналогичным воздействиям.

     Вторая группа включает в себя задачи профилактики и терапии кризиса, задачи недопущения кризисного состояния, ослабления отрицательных эффектов при воздействиях реальных угроз со стороны различных конкурентных сил и внешних, внутренних факторов, задачи быстрейшего восстановления докризисного состояния, задачи совершенствования функционально-организационной структуры и системы управления производственной системой с целью достижения высокой степени приспосабливаемости к внешним и внутренним возмущениям, потенциальным угрозам.

     Эти задачи решаются антикризисным менеджментом в «широком смысле». Иногда его еще определяют как «превентивный (предупреждающий) менеджмент», как «антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент». Но существо здесь остается одним - готовиться к кризису, предупреждать, уменьшать возможные отрицательные результаты, последствия от кризиса необходимо заблаговременно, задолго до реализации потенциальных угроз. Альтернативной такому разумному поведению служит только одно - кризис, неминуемые огромные потери и ликвидация бизнеса².

     Некоторые авторы определяют антикризисный менеджмент в виде планирования и проведения мероприятий по сохранению базисных переменных, таких, как ликвидность фирмы, доход от продаж продукции фирмы, оборот и т.п. Такое узкое, упрощенное представление антикризисного управления возможно только при рассмотрении реактивного антикризисного менеджмента, ставящего перед собой в качестве цели - выдержать удары и быстро восстановить прежнее докризисное состояние.

     Превентивный (предупреждающий) антикризисный менеджмент имеет дело с общими целями, стратегиями достижения этих целей, долгосрочными задачами, которые должны охватывать все аспекты производственно-коммерческой и инновационной деятельности фирмы, компании, включая все основные элементы производственной системы: организация, технологический процесс производства продуктов и оказания услуг, управление и продукты, услуги фирмы.

     Исходя  из целевого разделения антикризисного менеджмента на две составляющие - реактивный и превентивный, можно представить также условно две возможные формы продолжения кризисного состояния компании.

     Реактивное  преодоление кризиса должно заключаться  в сохранении ликвидности фирмы (обеспечении платежеспособности), сохранении капитала (путем уравнивания расходов и доходов), сохранении субстанции (факторов производства и их работоспособности с точки зрения необходимости выполнения экономических целей).

     Превентивный  подход к преодолению кризиса  представляется на уровне политик: политика рисков, политика гибкости (повышения способности к адаптации).

     Следует особо подчеркнуть, что на практике, в действительности, в процессе реального функционирования фирм, компаний, коммерческих организаций антикризисный менеджмент организаций должен включать в себя одновременно две составляющие - и реактивную, и превентивную (предупреждающую), функционирование которых должно осуществляться в соответствующие временные периоды, а решать каждое из них должны свои задачи с точки зрения достижения единой для фирмы цели.

     С таких же позиций необходимо подходить и к представлению двух концепций восприятия кризиса антикризисным менеджментом фирмы. Возможны следующие две концепции восприятия кризиса, отношения к кризисному состоянию фирмы со стороны ее менеджмента:

     1.Отношение  к кризису, ориентированное на сохранение.

     2.Отношение  к кризису, ориентированное на  новое³.

     В первом случае кризис воспринимается как угроза, помеха, угроза потери суверенитета, самостоятельности, индивидуальности. В итоге, кризис воспринимается руководством фирмы, как сугубо негативное явление, оно разрабатывает и реализует мероприятия по восстановлению докризисного состояния фирмы.

     Во  втором случае кризис рассматривается, как указание на необходимость обновления, перестройки в эволюционном процессе развития фирмы, и кризис вносит освобождение от определенной иррациональности, неправильных целей, политик, правил, процедур. Вследствие такого подхода все требования к изменению прежней ситуации на фирме, вызвавшей кризис, рассматриваются в позитивном смысле. При этом основа видится не в борьбе с кризисом, а в изменении собственной структуры с целью приведения ее в соответствие с новыми отношениями.

     Реактивный  антикризисный менеджмент (кризисное  управление) должен использовать в  качестве способов управления устранение причины кризиса и компенсацию отрицательных эффектов.

     В отличие от реактивного антикризисного менеджмента, превентивный антикризисный  менеджмент упор должен делать на уменьшение чувствительности к изменениям факторов, причин и выравнивание функциональных возможностей основных элементов производственной системы и качества их функционирования, а также заблаговременно устранять ранее известные причины, факторы.

     Далее вкратце рассмотрим, каким образом  реализуются, осуществляются вышеперечисленные способы управления.

     Первый  способ - «устранение причины». Этот способ применим в тех случаях, когда  причина, фактор точно известны, т.е. известна сила, скорость и направление, и она может быть устранена  возможностями менеджмента фирмы, компании. К таким причинам, факторам относятся, прежде всего, множество внутренних факторов. Внешние факторы в подавляющем большинстве случаев относятся к трудно устранимым или неустранимым для сил и возможностей корпоративного менеджмента⁴.

     К устранимым факторам можно отнести  следующие: неисполненная или частично не исполненная функция, операция, отдельная работа, отклонения в порядке очередности, синхронизации, степени наложения, перекрытия, опережения, запаздывания при взаимодействии совокупности отдельных функций, операций, процессов, отклонения отдельных работ, процессов, отклонения в степени загрузки отдельных элементов производственных мощностей; диспропорции в пропускных способностях отдельных элементов технологического процесса производства и доставки продуктов, перерасход или недоиспользование на заданный момент времени отдельных видов ресурсов, отклонения в моменты поставки и по объемам отдельных видов ресурсов, комплектующих, полуфабрикатов, продуктов, превышение объемов дебиторской задолженности на определенную дату, превышение объемов межоперационных запасов, запасов сырья и готовых продуктов, превышение кредиторской задолженности по датам (периодам), избыточные элементы внеоборотных активов, недостаточная география продаж продуктов компании и т.д.

     Все это можно отнести к устранимым за конечный период времени факторам. Здесь принципиальных трудностей для устранения фактора, причины нет.

     К неустранимым факторам, причинам относятся: спрос на рынке на продукцию фирмы, государство и его действия в области экономической политики, налогообложения и др., платежеспособный спрос населения, товары-заменители для продуктов фирмы, новации конкурентов, действия основных конкурентных сил фирм-конкурентов, поставщиков, субподрядчиков, инвесторов, кредиторов, покупателей продуктов, научно-технический прогресс в мире и в стране, новейшие технологии, включая информационные, и др.

     Рассмотрим  второй способ - «компенсация отрицательных  эффектов, результатов от действия причин, факторов, угроз».

     Отрицательные эффекты (результаты) от действия различных  причин, факторов (внешних и внутренних) выражаются, прежде всего, и преимущественно в разного рода потерях для фирмы, компании: запаздывание в сроках изготовления требующихся объемов полуфабрикатов и продуктов приводит к потере части потенциальных покупателей, к уменьшению объемов продаж продуктов и услуг фирмы, к штрафам в пользу покупателей, запаздывание в изготовлении отдельных полуфабрикатов и комплектующих приводит к необходимости в последующем ускорении производства, а это требует дополнительных ресурсов (потери) в части загрузки оборудования, трудовых ресурсов, временных ресурсов и т.п., изготовление продуктов с браком требует переделок, больших затрат на ремонт, а значит к дополнительным потерям, любые несоответствия в свойствах (качестве) продуктов, производимых фирмой, приводят либо к необходимости исправления, устранения брака, либо к потере покупателей, а отсюда к потерям в целом для фирмы⁵.

     Такое перечисление отрицательных эффектов можно было бы продолжить. Однако, даже приведенный короткий перечень ясно показывает, что внешние и внутренние возмущения, угрозы, в случае их возникновения и воздействия на производственную систему, приводят к потерям, размер которых зависит от того, как скоро и как адекватно (причине, возмущению) будет действовать антикризисный менеджмент, осуществляться управление. Но в любом случае, если отрицательный эффект для фирмы уже начал проявляться, осуществление управления потребует дополнительных ресурсов (на ускорения, исправления, доработки...). И чем реактивней, чем адекватней (причине) будут управляющие воздействия, тем экономичней, эффективней будет процесс управления на фирме и тем ниже будет риск менеджмента фирмы.

     Управление  объектом путем компенсации отрицательных  эффектов от наблюдаемых или ненаблюдаемых  отклонений переменных, параметров, показателей является наиболее широко применяемым способом управления, использующим механизм обратной связи. При этом управляющие воздействия оказываются на: исполнителей внутренних функций, операций, на выделяемые и используемые (в т.ч. для управления) ресурсы, на производимые полуфабрикаты, комплектующие и готовые продукты, на параметры процессов межфункциональных взаимодействий, на процессы формирования свойств продуктов, потребительных свойств производственной системы в целом, на процессы формирования функционально-структурной организации фирмы, на элементы технологического процесса и процесса проектирования.