Человеческий фактор антикризисного управления. Его роль на кризисном предприятии

    Цель  кадровой политики — обеспечение  оптимального баланса сохранения и  обновления кадров в соответствии с  потребностями предприятия и  состоянием рынка труда.

  Антикризисная кадровая политика – это понятие еще более широкое. В нее входит прогнозирование состояния персонала на будущие периоды. Особое значение здесь имеет выявление потребности предприятия в новых или отказ от старых специалистов на определенные периоды.

      Кадровой  политики включает в себя не просто направления и способы управления персоналом, она состоит из целого комплекса элементов:

      1. разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

      2. организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

      3. информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

      4. финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

      5. политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

      6. оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

    Можно выделить четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий.

    1. Пассивная кадровая политика. У руководства предприятия нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы.

      Кадровая служба не прогнозирует кадровые потребности и не располагает средствами оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения.

    2. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы изданный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения.

    3. Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту ситуацию. Кадровая служба предприятия располагает средствами не только диагностики, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах.

    4. Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее. Кадровая служба предприятия располагает средствами не только диагностики, но и прогнозирования кадровой ситуации на средне- и долгосрочный периоды. Кроме того, программа кадровой работы с вариантами ее реализации является составной частью плана реорганизации.

      Кадровая  политика, особенно в условиях кризисной  ситуации, должна быть максимально  реалистичной и соответствующей ситуации. Часто приходится включать довольные жесткие меры для достижения той или иной цели, это, конечно, не желательно, но в критических ситуациях необходимо.

      Очень важный аспект – это комплексность  кадровой политики. Она должна учитывать  цели и задачи всех уровней и направлений организации: экономических, правовых, социальных и т. д.

      Для эффективной работы с персоналом в условиях кризиса ключевой является система мер, обеспечивающая результативное освоение организационных изменений. Менеджер, не владеющий инструментарием управления процессом внедрения организационных новшеств, способен лишь усугубить кризисную ситуацию.

      В число важнейших вопросов работы с кадрами в данной ситуации входят методы преодоления сопротивлении  нововведениям со стороны персонала. Рассмотрим наиболее распространенные методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления.

1. Метод адаптивных изменений. Конфликты разрешаются посредством компромиссов, сделок и перемещений в руководящем составе. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления.
2. Метод принудительных организационных изменений. Предусматривает использование силы. Процесс дорогостоящий и не желательный в социальном плане, но дающий преимущества в период кризиса стратегического реагирования. Использовать можно в условиях острого дефицита времени.
3. Метод управления сопротивлением. Администрация находится в кризисной ситуации, если изменения во внешней среде угрожают существованию администрации. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации задача руководства — не борьба с сопротивлением, а принятие мер по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует возобновление сопротивления.
4. Кризисный метод. Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:
• постараться убедить работников в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
• не зацикливаться на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;
• до наступления настоящего кризиса создать искусственный, придумав внешнего «врага», угрожающего существованию предприятия. Нужно помнить только, что искусственный кризис необязательно должен превратиться в реальный;
• выбрать метод управления сопротивлением.

      Сопротивление контролируется по минимуму с помощью  «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения изменений. Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений. 
 
 

      5. Антикризисное управление конфликтами в организации

      Конфликт — одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми.

    Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Для организаций, переживающих кризис, именно разрушительные последствия конфликта особенно нежелательны.

    Вместе  с тем конструктивный конфликт —  единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов.

      В условиях конфликта важно проявлять  интерес к работникам и заботу о них, никогда не откладывать решение разногласий на потом, активно поддерживать сотрудничество в рамках предприятия.

      Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, проанализировать позиции и интересы сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них — решение проблемы.

      В условиях кризиса многие характеристики конфликта качественно изменяются, что не дает положительных результатов при использовании традиционных подходов к анализу спорных ситуаций.

      Сохранение  оптимальных взаимоотношений и  предотвращение неизбежных трений и разногласий становятся особенно актуальными для предприятий, оказавшихся на грани банкротства. Поэтому для подбора эффективного инструментария поддержания отношений первостепенное значение приобретают вопросы диагностики и оценки природы и характера отношений, возникающих в данный период развития предприятия.

      Проблемы  и поведенческие тенденции могут объясняться сущностью отношений.

      Будем различать четыре типа отношений при каждой форме взаимодействия групп на предприятии.

1. Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывает влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить собственные позиции, расширить возможности и способности в этой области.
2. Отношения при ведении переговоров. Принятие решений о распределении ограниченных ресурсов часто ставит работников в зависимость друг от друга в процессе получения собственной доли.
3. Деловые («инструментальные») отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении «средств производства» друг для друга. Такое закономерное положение каждой группы работников предприятия обусловлено прежде всего технологическими связями. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. Поэтому взаимозависимость групп в совместной работе для достижения общих целей предприятия определяет, с одной стороны, мотивы снятия разногласий, а с другой — форму обмена результатами деятельности групп внутри предприятия.
4. Социоэмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды как симпатии и антипатии (чаще всего — отношение лица к группе и предприятию).

     Перечисленные типы отношений имеют соответствующие  тенденции превращения в главные проблемы.

     В данный момент рассматривается такой тип отношений и период жизненного цикла предприятия, когда конфликт должен быть управляемым извне. К числу этих периодов относится период банкротства предприятия. 

     В подобной ситуации особая роль в управлении конфликтом принадлежит консультанту, в качестве которого может выступать руководитель или специалист психологической службы отдела персонала.

     Выделим следующие виды конфликтов, возникновение которых на предприятии наиболее часто отмечают исследователи:

• между работодателями и служащими;
• между подразделениями крупных организаций;
• межличностные конфликты;
• межэтнические конфликты.

     В специальной литературе обсуждается  несколько подходов к разрешению конфликтов, которые реализуются в функциях консультанта при различных вмешательствах:

• прояснение сущности спора;
• создание благоприятных условий для реализации попытки преодолеть и разрешить спорные вопросы;
• улучшение коммуникаций;
• формирование правил управления конфликтом;
• оказание помощи в нахождении альтернативных решений;
• оказание помощи в «продаже» решения.

     Диагностика типа конфликта, выбор подхода к  его разрешению с последующим подбором методов вмешательства — это традиционные этапы работы консультанта. Эффективность работы консультанта проявляется прежде всего в умении видеть многообразие аспектов конфликта, а его творческое начало — в выборе методов работы. Вместе с тем опыт разрешения конфликтов позволяет установить определенную последовательность действий для конструктивного управления ими.

     Рассмотрим  стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом.

1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в противном случае его деятельность не будет эффективной.

    Если  одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнения.

    2. Определение структуры взаимоотношений сторон. Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон — участников конфликта.

    Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами, знать их мнение, а также степень их готовности к активному участию в процессе урегулирования конфликта. Это означает, что консультант должен не только устанавливать структуру сторон, но иногда помогать им разрабатывать ее. Кроме того, ему следует координировать «центральную власть» предприятия.

    3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно, приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия определенного равновесия между сторонами и желания разрешить противоречия.