Банкротство как способ регулирования экономики

3) отсутствие эффективной  системы бюджетирования и стратегического планирования. В результате

менеджеры не имеют возможности составлять точные прогнозы в отношении будущих результатов хозяйственной деятельности, соответствующих статей расходов и доходов. Кроме того, они не могут своевременно провести сверку фактических результатов с запланированными и надлежащим образом отреагировать на непредвиденные изменения;

4) жесткие условия  конкуренции и ошибки при формировании цены на продукцию. Стремясь расширить долю занимаемого рынка и внедрить новые продукты, менеджеры могут совершать ошибки при расчете себестоимости производства и реализации продукции, на основании которой формируются цены продажи. Кроме того, менеджеры могут неверно рассчитать влияние различных объемов производства и реализации на себестоимость продукции и цены продажи;

5) ухудшение финансового  состояния организации (неплатежеспособность, финансовая неустойчивость, низкая  рентабельность) завершается ее банкротством

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Процедура банкротства объекта исследования

 

Крупнейший энерготрейдер Нижнего Новгорода — Нижегородская сбытовая компания (НСК) — официально объявила об ограничении энергоснабжения промышленного предприятия за долги. Подача электроэнергии местному «Втормету» шла по одной из двух линий, к которым присоединен потребитель. НСК объясняла санкции долгом «Втормета» в 15 млн. руб., накопившимся с осени 2007 года.  Видя, что возвращать заемные деньги предприятие не может и не хочет, один из кредиторов – «Нижегородская сбытовая компания» – подал в суд, который ввел в отношении «Втормета» процедуру наблюдения 5 марта 2009 года. Временным управляющим была назначена Людмила Хохлова. 

К сожалению, в  этот период ситуация на заводе не улучшилась. Ежемесячно зарплатная задолженность  увеличивалась более чем на 3,5 миллиона рублей. Начальник экспертного управления администрации президента Российской Федерации Илья Ломакин-Румянцев направил 5 октября обращение к губернатору Нижегородской области Валерию Шанцеву с просьбой принять меры по финансовому оздоровлению ОАО "Втормет".Был создан  протокол совещания у губернатора Валерия Шанцева от 22 сентября, где с участием руководства банка было решено подготовить проект мирового соглашения. Поэтому руководство нижегородского металлотрейдера «Втормет», призывало своего основного кредитора — Волго-Вятский банк Сбербанка РФ рассмотреть возможность реструктуризации долга в 380 млн. руб. в рамках мирового соглашения. Но на общем собрании кредиторов Сбербанк проголосовал за введение на предприятии процедуры конкурсного производства, не приняв предлагаемые «Вторметом» способы погашения задолженности. Также Правительство Нижегородской области пыталось найти инвестора, который мог бы выкупить долги предприятия ,но это так и не произошло.

 В итоге к осени 2009 года долг достиг около 300 миллионов рублей и это не считая прочих долгов. Для спасения ОАО «Втормет» требовались огромные инвестиции. На тот момент их не было. Выход оставался один,  о признании должника банкротом и открытии конкурсного производства

В ноябре 2009 года собрание кредиторов приняло решение ввести на предприятии конкурсное производство. Иными словами, сократить персонал, распродать имущество, чтобы расплатиться с долгами, и тем самым полностью ликвидировать предприятие как юридическое лицо. Конкурсным управляющим по решению собрания кредиторов был назначен опытный арбитражный управляющий из Москвы Владимир Лимонов. Вскоре его кандидатуру утвердил суд. 

Задача перед Лимоновым  стояла задача– провести процедуру  банкротства предприятия так, чтобы  суметь расплатиться с долгами. Деньги для этого можно было найти, продав имущество завода. Производственная площадка «Втормета» включала в себя 80 объектов недвижимости, а также оборудование. Общая стоимость всего имущества – сотни миллионов рублей. Однако тут же обнаружилась серьезная загвоздка: большинство объектов не имело паспортов собственности и, соответственно, не могло быть продано на торгах. Чтобы произвести инвентаризацию, необходимо было изыскать 3 миллиона рублей. Проблема заключалась в том, что расходы на инвентаризацию, согласно закону, не относились к числу первоочередных при процедуре банкротства. В первую очередь требовалось погасить долги по зарплате. Возник замкнутый круг. Разорвать его было нелегким делом. Но необходимым. На кону стояло благополучие сотен работников. Управляющего Лимонова регулярно вызывали на беседы то к губернатору, то в прокуратуру. Совместно искались пути выхода из положения. 

Как и полагается по закону, они были организованы на электронной торговой площадке и  проходили в три этапа. На первом имущество выставлялось единым лотом по стартовой цене 365 миллионов рублей. Покупателя, к сожалению, не нашлось. На втором этапе цена лота была снижена на 10%. Заявок на покупку также не поступило. И лишь на третьем этапе, в мае 2011 года, когда имущество выставили на торги «в нарезку», удалось распродать большую часть объектов ОАО «Втормет». 

Торги шли с 30.05.2011 по 20.01.2012, некоторые победители торгов приведены из них приведены ниже:

Победителем торгов признан: по лоту № 1 Эстакада металлическая для обслуживания и ремонта АТС, право аренды земельного участка, площадью 12014 кв.м., здание мастерских сантехработ Перевозчиков С.И. с ценой предложения 76313,15 руб.

Победителями  торгов признаны: по лоту № 1 Производственный участок, расположенный в г. Лукоянове Куликов Р.Г. с ценой предложения 28991 руб.; по лоту № 2 Производственный участок, расположенный в г. Заволжье ОАО «НЧКЗ» с ценой предложения 163160 руб.

Победителями  торгов признаны: по лоту № 1 Доля в  размере 173066/272934 ООО «ВВИК» с ценой предложения 42663,33 руб.; по лоту № 2 Доля в размере 6198/272934 ООО «Фобос Инвест» с ценой предложения 1527,91 руб.; по лоту № 3 Доля в размере 8300/272934 ООО «Икар Инвест» с ценой предложения 2046,08 руб.; по лоту № 4 Доля в размере 24407/272934 ООО «Волгаинтех» с ценой предложения 6016,68 руб.; по лоту № 5 Доля в размере 26366/272934 ОАО «НЧКЗ» с ценой предложения 6499,62 руб.; по лоту № 6 Доля в размере 4319/272934 ООО «Зефс-Энерго» с ценой предложения 1064,71 руб.; по лоту № 7 Доля в размере 2411/272934 Перевозчиков С.И. с ценой предложения 594,34 руб.; по лоту № 8 Доля в размере 14590/272934 ООО «ВВИК» с ценой предложения 3596,66 руб.

Поскольку вся  недвижимость завода на тот момент находилась в залоге у Сбербанка, он получил большую часть – 80% – вырученных от реализации имущества средств. 5% пошли на расходы конкурсного управляющего, 15% — на погашение задолженности по заработной плате. Всего за лето 2011 года сотрудникам, было выплачено практически 100% суммы долгов по зарплате. Тем самым была решена первоочередная задача – люди получили кровно заработанные деньги. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Объективные предпосылки, цели, задачи, направления и нормы   антикризисного управления предприятиями

3.1. Объективные предпосылки, цели, задачи антикризисного управления

В России количество предприятий, находящихся на грани банкротства  в разы превышает количество работоспособных  действующих фирм. И порой только внедрение антикризисного управления способно удержать такие предприятия  от процедуры проведения банкротства и, соответственно, их последующего закрытия.

Сам термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления  заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении  России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного». Важно точно определить концепцию антикризисного управления. Считается, что если основным признаком экономической беды предприятия являются его неплатежи, то главную роль в антикризисном управлении должен играть финансовый менеджмент. Безусловно, возможности этого управленческого инструмента огромны, но не безграничны. Дело в том, что решение проблем, стоящих перед финансовым менеджером предприятия, невозможно без решения вопросов, которые, казалось бы, прямо к финансам не относятся. В их числе и наличие хорошо поставленного управленческого учета, и качество планирования на предприятии, и обеспеченность его высококвалифицированными менеджерами.

Главной целью  антикризисного управления является обеспечение  прочного положения на рынке и  стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране. Следовательно, оно должно быть способным решать самые разноплановые и разносторонние задачи. В его рамках применяются, как правило, такие управленческие инструменты, которые в специфических российских условиях оказались наиболее эффективными в решении всех текущих задач предприятия, а не только в устранении временных финансовых затруднений. Суть антикризисного управления - ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее тщательно разработанной гаммы альтернативных вариантов управленческих решений, предусматривающих различные действия в зависимости от ситуации. В основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных нововведений во всех звеньях и областях действий предприятия. Антикризисное управление нацеливается на то, что даже в самой сложной хозяйственной ситуации, в которой оказалось предприятие, можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями.

В зависимости от разновидности  кризиса будет различаться и  механизм управления им.

Но система антикризисного управления должна соответствовать  следующим характеристикам: гибкость и адаптивность, присущие матричным системам управления; склонность к усилению неформального управления; диверсификация управления; децентрализация управления; повышение интеграции.

Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

Важным элементом системы  антикризисного управления являются его  функции.

1. Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые реализуют предмет антикризисного управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Можно выделить шесть функций: предкризисное управление; управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

2. Важнейшей чертой антикризисного менеджмента является интеграция неформального и формального управления.

3. Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития.

Существуют разные стратегии  антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие: предупреждение кризиса, подготовка к его появлению; ожидание зрелости кризиса для его преодоления; противодействие кризисным явлениям, замедления его процессов; стабилизация ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов; рассчитанный риск; последовательный вывод из кризиса; предвидение и создание условий устранения последствий кризиса.

Для эффективности антикризисного управления можно сделать следующие выводы:

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. Профессионализм формируется в ходе специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства антикризисного управления.

Сегодня в  стране создана система обучения антикризисных управляющих, которые  способны выводить предприятие из кризиса с наименьшими потерями. Но это система все таки не так распространена по России, как хотелось бы, и не до конца проработана. Так в Нижнем Новгороде существует один университет, который предлагает свои услуги -  Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского.  Этот не достаточно, так как по городу около 1165 крупных, средних и малых предприятий.

Антикризисное управление должно стать необходимым предметом любого ВУЗа, в особенности тех которые направлены на выпуск таких специалистов как:  управленцев, экономистов, юристов и так далее.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Поэтому для антикризисного управления крайне важен психологический анализ в отборе специалистов, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях. Но это не так просто сделать, для того чтобы получить таких специалистов необходимо усовершенствовать политику образовании.

3. Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость.

Нарастающий кризис экономики  России является одной из причин усиления предпринимательского риска, что приводит к увеличению числа убыточных  предприятий. Значительный рост числа убыточных предприятий позволяет сделать вывод о том, что не учитывать фактор риска в предпринимательской деятельности нельзя, без этого сложным является получение адекватных реальным условиям результатов деятельности.