Антикризисное управление

     - рентабельность капитала и продаж;

     - эффект финансового рычага;

     - эффект производственного рычага.

     По  отмеченным выше разделам проводится анализ финансовых и экономических показателей, сравниваются показатели за ряд анализируемых кварталов, лет, отслеживается динамика показателей во времени, вычисляются темпы роста показателей и финансовых коэффициентов за последний период.

     Учитывая  многообразие показателей и различие в уровне их критических оценок, многие отечественные и зарубежные экономисты рекомендуют проводить интегральную бальную оценку финансового состояния.

     Сущность  этой методики заключается в классификации  предприятий по степени риска  исходя из фактического уровня показателей и рейтинга каждого показателя в баллах.

     Кроме анализа финансового состояния, исследуется и весь процесс функционирования предприятия. При анализе вопросов, относящихся непосредственно к организации производства продукции, антикризисный управляющий должен проанализировать состояние оборудования, его происхождение, уровень технологии, характер износа, качество обслуживания, потенциальные возможности. На этом этапе управляющий определяет, насколько имеющееся оборудование представляет возможность вывести предприятие из кризиса. Затем он переходит к анализу вопросов, непосредственно связанных с использованием оборудования. Это - виды применяемого сырья, состояние складского хозяйства, недвижимости, учета и отчетности, организации управления, работы службы безопасности и т.д. Одним из главнейших на сегодняшний день вопросов является кадровый. Порой необходима полная замена аппарата. Необходимо произвести работу по изучению поставщиков сырья, цены на необходимое сырье и оборудование, возможности их перебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать и в дальнейшем. Кроме того, нужно исследовать вопросы снабжения электроэнергией, теплом, водой. После анализа этих проблем необходимо проанализировать положение предприятия на рынках и спрос на продукцию предприятия.

     Результатом такого анализа должен быть план по выведению предприятия из кризиса. План внешнего управления согласно статьи 82 главы V должен быть разработан внешним управляющим не позднее одного месяца с момента своего назначения и должен предусматривать меры по восстановлению платежеспособности должника и сроки внешнего управления.

     Итак, по итогам первой главы можно сделать  следующие выводы:

     Во-первых, антикризисное управление - это комплексное, системное понятие, включающее целый ряд мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению.

     Во-вторых, причины вызвавшие кризис на предприятии  могут быть различными (как внутренними, так и внешними), но наибольшее влияние  на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме.

     В-третьих, в законодательстве существуют необходимые  механизмы для осуществления антикризисного управления.

     В-четвертых, для разработки программы реабилитации предприятия (плана внешнего управления) внешний управляющий должен провести полноценный анализ финансового состояния и деятельности предприятия.  
 
 
 
 
 

2. Финансово-экономическая характеристика ОАО «Прибор» 

     ОАО «Прибор», было образовано 13 ноября 1958 г. и с 11 марта 1959 г. начало функционировать  в городе Курске. 

     Представим  основные этапы развития предприятия в таблице 1.

    Таблица 1

    Основные  этапы развития ОКБ «Авиаавтоматика»

    Основным  видом деятельности является научно исследовательские и опытно конструкторские работы.

    Работа  в новых условиях потребовала  от руководства создания новых служб  – маркетинга по серийной продукции, службы стратегического планирования.

    Благодаря проведённым мероприятиям возросли поставки товаров, свыше трети всех прибылей в 2000 г. получено от поставки за границу. 

    Коллектив ОАО «Прибор» продолжает разрабатывать  и осваивать производство новых изделий.

    Работы  ОКБ были отмечены многочисленными  премиями.

    Организационная структура общества представляет собой разветвленную сеть подразделений. Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров. Функции единоличного исполнительного органа Общества осуществляет генеральный директор, а также его заместители по вопросам экономики, финансам, коммерческий директор, по социальным вопросам, директор по производству, технический директор.  

    Рассмотрим  организационно – экономическую  деятельность предприятия.

    Таблица 2.

    Показатели  размера производства

    Первым  аспектом деятельности предприятия  является размер производства (таблица 2.). Данные таблицы свидетельствуют о значительном увеличении выручки от реализации продукции в полтора раза к концу 2006 года в связи с масштабным увеличением объемов товарной продукции в пять раз. Однако к концу 2007 года происходит снижение выручки почти на 15%, что объясняется резким  снижением объемов товарной продукции. 

    Обеспечение предприятия основными производственными  фондами к концу 2006 г. увеличивается незначительно. К концу 2007 года происходит сокращение производственных фондов, что объясняется их обновлением.

    Следующим вопросом в части организационно- экономической деятельности является объем производства и реализации продукции по видам (таблица 3).

    Таблица 3.

    Объем производства и реализации продукции  по видам 

    Данные  таблицы свидетельствуют об увеличении объемов производства и реализации к концу 2006 года. Однако к концу 2007 года  происходит снижение и объема производства и реализации, что возможно объясняется длительным циклом изготовления продукции и трудностью реализации его на рынке.

     Одним из важнейших факторов увеличения объема производства продукции на предприятии является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте. Состав и структуру основных фондов рассмотрим в таблице 2.8.

    Таблица 4.

    Состав  и структура основных фондов