Антикризисное управление на примере предприятия

2. В управлении процессы  интеграции и дифференциации  диалектически связаны. Усиление  интеграции ведет к ослаблению  дифференциации и наоборот. Эти  процессы отражает логистическая  кривая. Связь интеграции и дифференциации  в моменты изменения кривой  показывает возникновение новых  организационных форм управления  или организаций нового типа. В этом взаимодействии есть  точки кризиса организации. Как  правило, это точки, отражающие  опасность ее «распада», разрушения. Выход из кризиса - изменение  соотношения интеграции и дифференциации  управления на новой организационной  основе.

3. Нет управления без  ограничений, которые могут быть  внутренними и внешними. Те и  другие находятся в определенном  меняющемся соотношении. В зависимости  от того, каково это соотношение,  изменяется вероятность кризисных  явлений.

4. Одна из важных характеристик  антикризисного управления - сочетание  формального и неформального  начал, существование зоны рациональной  организации антикризисного управления, которая может сужаться или  расширяться.

5. Для антикризисного  управления особое значение имеет  стратегия развития.

Стратегии антикризисного управления могут быть разными. Наиболее важные стратегии:

- предупреждения кризиса,  подготовки к нему;

- выжидания зрелости  кризиса для успешного его  преодоления;

- противодействия кризисным  явлениям, замедления негативных  процессов;

- стабилизации ситуации  посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;

- рассчитанного риска;

- последовательного вывода  из кризиса;

- предвидения и создания  условий устранения последствий  кризиса.

Выбор той или иной стратегии  определяется характером и глубиной кризиса.

Наиболее опытные менеджеры  рассматривают антикризисное управление как набор принципов и определенных видов деятельности, управленческих шагов, предпринимаемых в соответствии с определенной методикой.

Методика антикризисного управления- это серия действий и управленческих шагов, направленных на предотвращение, управление и борьбу с кризисами. Охарактеризуем ее основные элементы.

Выявление и оценка уязвимых сторон организации и возможного ущерба от каждой из них. Практически каждому кризису предшествуют определенные симптомы или сигналы опасности. Успешное ведение дел в организации предполагает отслеживание таких симптомов и осуществление предупреждающих действий, что снижает вероятность перетекания кризиса в более тяжелую форму.

Снижение количества уязвимых сторон организации. Эффективный бизнес означает уверенность, что слабые стороны компании не оказывают существенного (т.е. препятствующего достижению организационных целей) негативного влияния на ее деятельность. Жесткие, трудные решения должны приниматься незамедлительно, а не откладываться «на завтра».

Разработка плана выхода из потенциального кризиса. Успешная компания всегда исходит из того, что любой бизнес неизбежно столкнется с кризисом, и рассчитывает возможный ущерб. Кризисное планирование предполагает расчет необходимых ресурсов для разработки эффективных мер по выходу из потенциального кризиса и способствует предотвращению серьезных последствий от неуправляемого кризиса. С этой целью разрабатываются различные сценарии; чем их больше, тем лучше.

Осознание факта наступления кризиса  и определение конкретных мер  по борьбе с ним. Организация с действующей системой антикризисного управления вовремя осознает, что кризис произошел, и намечает необходимые срочные шаги по предотвращению его негативных последствий. Проблема не может быть решена, пока она не идентифицирована как проблема. Ключ к эффективному управлению кризисом состоит в том, что необходимо предпринимать быстрые, решительные действия в целях его пресечения, пока он поддается воздействию.

Осуществление активных коммуникаций во время кризиса. Следующим шагом по предотвращению негативных последствий кризиса является определение стратегии организации в области коммуникаций с собственным персоналом, клиентами, акционерами, СМИ и т.д. Коммуникации должны носить открытый, честный, достоверный характер. Провал в организации коммуникаций, сокрытие информации часто ведут к труднопреодолимым препятствиям на пути антикризисного управления.

Отслеживание и оценка проявлений кризиса, гибкость мер по борьбе с  ним. Достаточно сложно оценить правильность действий, предпринимаемых во время и после кризиса. Хорошо организованный антикризисный менеджмент предполагает налаженную систему мониторинга мнений и настроений стейкхолдеров организации. Поэтому важно отслеживать изменения таких настроений, поведения основных стейкхолдеров во время и после кризиса, постоянно внося коррективы в намеченные планы.

Изоляция подвергнувшегося кризису  направления деятельности организации (бизнес-единицы) от остальных направлений, не затронутых кризисом. Успешный бизнес всегда стремится к поддержанию максимального уровня уважения, доверия и надежности со стороны собственных работников, клиентов, продавцов, политиков, государственных и муниципальных органов, СМИ и других стейкхолдеров. «Доброе имя», сформированное за долгие годы работы на рынке, позволяет компании преодолеть кризис с гораздо меньшими издержками.

Каждый шаг важен. Эффективное  урегулирование кризиса - это не событие, а продолжительный, систематический  и регламентированный процесс. Он направлен  на определение уязвимых мест организации, предотвращение повторения подобной ситуации в будущем и предполагает проведение планирования на случай возникновения  наиболее вероятных кризисных ситуаций, организацию эффективного обмена информацией  до и после кризиса, проверку и  оценку реального положения дел  и в случае необходимости проведение инноваций. ⁵

Во многих случаях кризису  предшествуют некоторые предупредительные  сигналы, которые должны быть замечены. Однако это бывает не всегда, что  делает предварительную подготовку к возможному кризису и планирование антикризисных мероприятий еще  более необходимыми.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

а) кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

б) кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

в) к кризисам можно и  необходимо готовиться;

г) кризисы можно смягчать;

д) управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

е) кризисные процессы могут  быть до определенного предела управляемыми;

ж) управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти  процессы и минимизировать их последствия. ⁶

Объектом воздействия  государства на неплатежеспособные предприятия является такой механизм управления ими, все звенья которого нацелены на преодоление кризисных  явлений.

С учетом сказанного очертим  основные подсистемы антикризисного управления предприятием.

1. Подсистема диагностики  и прогнозирования финансового  состояния предприятия в единстве  с оценкой технико-технологических  параметров производства с учетом  морального и физического износа. Важна диагностика кризисных  явлений на самом предприятии,  что позволяет быстрее и с  меньшими потерями осуществить  антикризисное вмешательство. Еще  более эффективным является прогнозирование  возможных кризисных явлений  и принятие предупредительных  мер.

2. Подсистема маркетинга, включающая в себя разработку  антикризисной маркетинговой стратегии  и тактики как относительно  профиля деятельности предприятия  в целом, так и применительно  к конкретным видам продукции.

3. Подсистема антикризисной  инвестиционной политики, нацеленная  на разработку эффективной инвестиционной  программы сразу в нескольких  разрезах: а) технико-технологической  обоснованности и эффективности  инвестиционных проектов; б) их  финансовой окупаемости и рентабельности; в) нахождение источников финансирования  и инвесторов, в том числе и  при помощи получения гарантий  под заемные средства со стороны  достаточно мощных и надежных  экономических структур или органов  власти.

4. Подсистема управления  персоналом (предполагает обновление  части кадров, повышение квалификации  работников, изменение системы управления  персоналом, разработку более эффективных  стимулов и санкций, улучшение  трудовой и особенно технологической  дисциплины, создание благоприятного  социально-психологического климата  в трудовом коллективе).

5. Подсистема производственного  менеджмента, которая охватывает  управление технико-технологической  стороной производства.

6. Подсистема финансово-экономического  менеджмента, использующаяся для  управления финансовыми ресурсами  и денежными потоками предприятий.  Эта подсистема тесно связана  с подсистемой финансовой диагностики.

7. Подсистема организационно-управленческих  мер по ликвидации предприятия,  которая существует в нормальных  условиях хозяйствования лишь  в качестве потенциальной; однако  если предприятие становится  банкротом и нет возможности  его оздоровить, эта подсистема  превращается в реальную; правовая  сторона этой системы досконально  прописана в Законе о несостоятельности  (банкротстве) предприятия; основу  действия этой подсистемы составляет  продажа имущества предприятия  по рыночным ценам и погашение  его долгов за счет выручки  от реализации в соответствии  с очередностью, установленной законом.⁷

Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в  системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме  управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

- гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи  матричным системам управления;

- склонность к усилению  неформального управления, мотивация  энтузиазма, терпения, уверенности;

- диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических  признаков эффективного управления  в сложных ситуациях;

- снижение централизма  для обеспечения своевременного  ситуационного реагирования на  возникающие проблемы;

- усиление интеграционных  процессов, позволяющих концентрировать  усилия и более эффективно  использовать потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности и в части  его технологий:

- мобильность и динамичность  в использовании ресурсов, проведении  изменений и преобразований, реализации  инновационных программ;

- осуществление программно-целевых  подходов в технологиях разработки  и реализации управленческих  решений;

- повышенная чувствительность  к фактору времени в процессах  управления, осуществлению своевременных  действий по динамике ситуаций;

- усиление внимания к  предварительным и последующим  оценкам управленческих решений  и выбору альтернатив поведения  и деятельности;

- использование антикризисного  критерия качества управленческих  решений при их разработке  и реализации. Механизм управления, характеризующий средства воздействия,  также имеет свои особенности.  Не всегда обычные средства  воздействия дают необходимый  эффект в предкризисной или  кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:

- мотивированию, ориентированному  на антикризисные меры, экономии  ресурсов, избежанию ошибок («семь  раз отмерь...»), осторожности, глубокому  анализу ситуаций, профессионализму  и пр.;

- установкам на оптимизм  и уверенность, социально-психологическую  стабильность деятельности;

- интеграции по ценностям  профессионализма и компетентности;

- инициативности в решении  проблем и поиску наилучших  вариантов развития;

- корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле  управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться  профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским  подходом, самоорганизацией, принятием  ответственности. ⁸

Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна; ее можно разделить на четыре группы.

Первая группа проблем включает распознавание предкризисных ситуаций, предотвращение кризиса. Однако не все кризисы можно предотвратить, бывает, что их надо пережить, преодолеть. И это возможно посредством управления. Оно решает проблемы деятельности организации в период кризиса, способствует выходу из него и ликвидации его последствий.

Вторая группа проблем связана с ключевыми сферами деятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы. В процессе их решения формулируются миссия и цель, определяются пути, средства и методы управления в кризисной ситуации. В эту группу входят проблемы финансово-экономического характера. Например, при антикризисном управлении возникает необходимость определить типы диверсификации производства или конверсии. Это требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, социально-психологические проблемы.