Антикризисное управление финансовой деятельностью организации

     Если  первые две задачи решаются несколькими специалистами, то последнюю задачу можно решить, только имея сплоченный и дружный коллектив хороших специалистов, которые могут быстро и эффективно реагировать на все изменения на рынке и в технологии производства. В данное время больше половины коллектива или не могут, или не хотят вникать в решение новых задач, что существенно снижает скорость внедрения инноваций. К тому же часть коллектива по своим профессиональным навыкам не соответствует нужному уровню.

     Для введения такой практики необходимо, в первую очередь, привлечь к этой работе специалистов, убедить их в  том, что это жизненно необходимо для дальнейшего развития и расширения предприятия, показать им что все возможные улучшения повлекут за собой и увеличение зарплаты, и повышение их опыта, и улучшение условий работы и т.д. Всего этого можно добиться проведением нескольких семинаров, на которых дополнительно можно узнать мнение специалистов по данном вопросу, выслушать предложения и замечания, которые в последствии могут помочь руководителю.

     Такое обучение можно проводить раз  в полгода, если акционерное общество будет развиваться в том темпе, который запланирован.

     Помимо  увеличения профессиональных навыков, необходимо уделить повышенное внимание вопросам повышения дисциплины производства, мотивации персонала. В частности, необходимо чаще проводить инструктажи по технике безопасности, так как в последнее время чаще стали происходить мелкие производственные травмы, персонал стал меньше применять защитные средства.

     Возникает вопрос о мотивации труда персонала. В данной ситуации будут наиболее полезным следующее:

     - повысить внимание к каждому конкретному работнику, показать ему, что он нужен предприятию, что его работа востребована;

     - замечать все достижения работников и стараться поощрять их, чтобы в будущем работники старались творчески подходить к работе и не боялись высказывать свое мнение по вопросам производства; такая активность среди персонала может весьма положительно повлиять на развитие предприятия;

         - чаще проводить собрание коллектива с целью выяснения каких-либо претензий, предложений, а так же пояснять коллективу политику компании, ее ближние и дальние стратегические цели, что поможет приблизить персонал к руководству акционерного общества;

         - справлять всем коллективом  праздники, памятные даты, преподносить  подарки именинникам, пусть даже  это будет чистая формальность, так как любому работнику приятно, если предприятие помнит о нем.

     Все вышеперечисленное поможет сплотить коллектив, повысить работоспособность и ответственность, раскрыть таланты, что очень важно при развитии предприятия.

     В условиях наступившего кризиса нужны механизмы, меры, направленные на поиск путей выхода из него, достижение «точки безубыточности», постепенное наращивание уровня рентабельности. Очевидно, что для этого понадобятся средства для покрытия неизбежных убытков. Следовательно, необходима реализация тактических и стратегических мероприятий.

     Тактические (оперативные) мероприятия могут  быть защитными (сокращение расходов, закрытие неэффективных подразделений, сокращение персонала, производства и т.д.) и наступательными (маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, модернизация управления и пр.). Оперативные мероприятия присущи «реактивному антикризисному менеджменту», который направлен на планирование и внедрение мероприятий, целью которых является восстановление докризисного состояния.

     Особенности антикризисных процедур заключаются:

     - В целеполагании. Для предприятия, находящегося в кризисной ситуации, максимум прибыли (рентабельности) перестает быть целевой функцией. Целью может стать сохранение предприятия, персонала, минимизация убытков.

     - В использовании производственного  аппарата. В условиях спада производства, как правило, имеющего место при кризисе, первостепенный приоритет отводится его ускоренной загрузке как первому условию снижения удельных условно-постоянных расходов. Если это невозможно (например, нет спроса на продукцию предприятия), то следует пойти по пути его «сжатия» (законсервировать часть производственной мощности, передать в аренду часть основных фондов).

     Крайне  важным становится повышение оперативности принятия и реализации управленческих решений, даже если это связано со снижением их эффективности (сокращение длительности производственного цикла, уменьшение оперативно-календарных нормативов, сокращение числа неэффективных бизнес-процессов).

     Изменение системы стимулирования деятельности персонала. Любой ценой необходимо сохранить ту часть персонала, которая оказывает определяющее влияние на качество продукции, конкурентоспособность производства (даже путем сокращения менее значимой части персонала, увеличения убытков предприятия).

     Основным  видом деятельности, на котором специализируется ОАО «Мордовспирт» является производство этиловых спиртов. Так же предприятием выпускаются сухие кормовые дрожжи и углекислота. В условиях кризиса предприятию можно увеличить выпуск данных продуктов, но  для их реализации  необходимы новые рынки сбыта, именно поэтому в ОАО «Мордовспирт» целесообразно ввести должность менеджера по маркетингу.

     Основными функциями менеджера по маркетингу будут являться следующие:

     - поиск новых рынков сбыта продукции;

     - изучение мнения потребителей  о выпускаемой продукции;

     - подготовка предложений по повышению конкурентоспособности и качества продукции;

     - разработка предложений в области  ценовой политики и т.д.

     Так же в рамках антикризисной стратегии  в ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» целесообразно осуществить процедуру реструктуризации предприятия.

     Реструктуризация  – это структурная перестройка  всех сфер деятельности предприятия в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех имеющихся ресурсов – материальных, трудовых, финансовых, интеллектуальных. Иными словами, "реструктуризация" означает обновление структуры и в данном случае она подразумевает под собой целый комплекс мероприятий, направленных на изменение состава собственников, структуры капитала предприятия, а также его организационно-управленческой структуры.

     Реструктуризация  направлена на решение следующих  проблем:

     - устранение не ликвидности предприятия;

     - совершенствование структуры капитала;

     - привлечение заемных средств на развитие предприятия;

     - сокращение издержек производства;

     - совершенствование системы мотивации;

     - привлечение инвестиций

     При этом следует учитывать и тот  факт, что реструктуризация требует значительных затрат, затрагивает интересы практически всех работников, которые должны быть заинтересованы в ее проведении, так как она сопровождается появлением новых навыков, видов деятельности, новых подразделений, изменений в менеджменте. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     В соответствии  с актуальностью обозначенной проблемы для достижения цели данной работы: разработки мероприятий по повышению эффективности использования антикризисной стратегии в финансовой деятельности предприятия были решены следующие задачи:

• обоснованы теоретические подходы к проблеме антикризисного управления;
• раскрыты современные формы, методы и принципы антикризисного управления;
• проанализирована деятельность ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский»;
• даны методические рекомендации для улучшения ее деятельности.

     На  основании вышеизложенного сделаны следующие выводы:

     Антикризисное управление является неотъемлемой частью современного бизнеса в России, и очень важно, чтобы каждый руководитель был теоретически и практически подготовлен к кризисным ситуациям.

     Рассмотрев основные показатели финансовой устойчивости, рентабельности, платежеспособности и ликвидности в ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» мы сделали вывод о том, что предприятие находится в трудном кризисном положении, т.к. все результаты финансовой деятельности находятся на критическом уровне и значительно ниже предельного нормативного значения.

     Анализируя  организацию управления финансовой деятельностью ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» мы выяснили, что основные функции и задачи в данной области осуществляются главным бухгалтером и экономистом предприятия. На данном этапе развития, по нашему мнению, для ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» основными мероприятиями по выходу из кризиса являются:

     - реструктуризация предприятия;

• восстановление или восполнение коллектива специалистов;
• введение в штат сотрудников менеджера по маркетингу;
• разработка стратегий по увеличению ассортимента, улучшению технологии производства и выхода на новый рубеж на рынки заготовительно-сбытовой промышленности.

     Успех деятельности предприятия на данном этапе во многом зависит от правильной оценки состояния предприятия и своевременных действий, направленных на усиление сплоченности коллектива, увеличения профессионализма и патриотичности, на улучшение трудовой дисциплины, а также поощрение инициативы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы 

1. Бабушкина Е.А., Бирюкова О.Ю., Верещагина Л.С. «Антикризисное управление»; Эксмо – 2008г.
2. Баринов В.А. Антикризисное управлении
3. Бродский Б.Е, Жарковская Е.П Антикризисное управление/Омега-Л/2009
4. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. «Стратегическое управление»; Омега-Л – 2008г.
5. Дорофеев В.Д, Левин Д.Н, Сенаторов Д.В, Чернецов А.В, Антикризисное управление: учеб.Пособие - Пенза: изд-во Пензенского института экономич.развития Антикр.управления 2006-208с.
6. Журавлев В.П.. Банников С.А, Черкашин Г.М. «Экономика предприятия и предпринимательской деятельности; Экзамен – 2008г
7. Короткова Э.М. - Антикризисное управление/Инфра-М/2003
8. Ларионов И.К, Брагин Н.И, Амеев А.Т, Антик. Управ-ие. Общие основы и особенности России учеб.пособия-М: Дашков, 2001-248с.
9. Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление. - Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2008.
10. Попов А.Р Антикризисное управление: Учебник/Высшая школа/2005
11. Слиньков В.Н. «Стратегическое планирование на основе сбалансированной системы показателей. Стратегический контроль; Дакор. КНТ – 2008г.
12. Тавасиев А.М., Мурычев А.В Тавасиев А.М., Мурычев А.В/ Юнити-Дана/2010
13. Тихомиров Е.Ф. «Финансовый менеджмент. Управление финансами предприятий; Академия – 2008г
14. Учитель Ю.Г., Терновой А.И Разработка управленческих решений./ Юнити-Дана/2008
15. Эриашвили Н.Д., Никулина Н.Н Страховой менеджмент/: Юнити-Дана/2011