Организационная культура

- игнорируется культура, серьезным образом препятствующая  эффективному проведению в жизнь  выбранной стратегии; 

- система управления  подстраивается под существующую  в организации культуру; этот  подход строится на признании  имеющихся барьеров, создаваемых  культурой для выполнения желаемой  стратегии, и выработке альтернатив  по «обходу» этих препятствий  без внесения серьезных изменений  в саму стратегию. Так, при  переходе от механистической  к органической схеме организации  на многих производственных предприятиях  долгое время не удается изменить  организационную культуру на  сборочных участках. В этом случае  в решении проблемы может помочь  данный подход; 

- делаются попытки  изменить культуру таким образом,  чтобы она  

подходила для выбранной  стратегии. Это наиболее сложный  подход, занимающий много времени  и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда  он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы; 

-  изменяется стратегия  с целью ее подстраивания под  существующую культуру. В целом  можно выделить два пути влияния  организационной культуры на  жизнь организации. 

Первый, как это  было показано выше - культура и поведение  взаимно влияют друг на друга. Второй -  культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. 

Существуют различные  подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. 

Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации. Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может  быть связан непосредственно с уровнем  организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого  уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность  их функционирования с точки зрения интересов организации, так и  удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может  рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной  на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

1.       3   Формирование организационной  культуры. 

Внешняя среда оказывает  значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении,  

могут иметь очень  разные культуры. Это происходит потому, что через свой 

совместный опыт члены организации по-разному  решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как  внутриорганизационные процессы и  отношения способствуют ее внешней  адаптации. 

Процесс внешней  адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением  к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:[17] 

- миссия и стратегия  (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии). 

- цели (установление  специфических целей и внутреннее  принятие их работниками). 

- средства (ресурсы,  используемые для достижения  целей; консолидация усилий в  достижении выбранной цели; адаптация  организационной структуры, оптимизация  систем стимулирования и отчетности). 

- контроль (установление  индивидуальных и групповых критериев  эффективной деятельности; создание  информационной инфраструктуры).  

- корректировка поведения  (создание системы поощрения и  наказания, увязанной с выполнением  или невыполнением поставленных  задач). 

Члены организации  должны знать реальную миссию своей  организации, а не то, что нередко  декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание  собственного вклада в выполнение организацией своей миссии. 

В любой организации  работники должны участвовать в  следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать  пути и способы измерения достигнутых  результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей [18]. 

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд  факторов внешнего и внутреннего  окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль  поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое  влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными  способностями. 

Формирование в  организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в  которой она действует, со скоростью  технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям  отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта  может по-разному проявляться  в компаниях одной и той  же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация  функционирует. 

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в  котором нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации  от подобных "инфекций" зависит  от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами[19]: 

- "глубиной"; 

- той степенью, в  какой ее разделяют члены организации; 

- ясностью приоритетов. 

"Глубина" организационной  культуры определяется количеством  и устойчивостью важнейших убеждений,  разделяемых работниками. Культуры  со многими уровнями убеждений  и ценностей имеют сильное  "влияние на поведение в  организации. В некоторых культурах  разделяемые убеждения, верования  и ценности четко ранжированы.  Их относительная важность и  взаимосвязь не уменьшают роли  каждой их них. В других культурах  относительные приоритеты и связи  между разделяемыми ценностями  носят размытый характер. Четкая  приоритетность убеждений оказывает  больший эффект на поведение  людей, так как они твердо  знают, какая ценность должна  преобладать в случае ценностного  конфликта. 

Таким образом, сильная  культура имеет более глубокие корни  в сознании людей, она разделяется  большим числом работников и в  ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет  более глубокое влияние на поведение  работников в организации. Сильная  культура не только создает преимущества для организации, но может также  выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных  изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной  для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная культура. 

Среди методов поддержания  организационной культуры следует  отметить следующие:[20] 

- Декларируемые менеджментом  лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации,  определяющие ее отношение к  своим членам и обществу. 

- Ролевое моделирование,  выражающееся в ежедневном поведении  менеджеров, их отношении и общении  с подчиненными. Лично демонстрируя  подчиненным поведенческие нормы  и концентрируя их внимание  на этом поведении, например, на  определенном отношении к клиентам  или умении слушать других, менеджер  помогает формировать определенные  аспекты организационной культуры. 

- Внешние символы,  включающие систему поощрения,  статусные символы, критерии, лежащие  в основе кадровых решений.  Культура в организации может  проявляться через систему наград  и привилегий. Последние обычно  привязаны к определенным образцам  поведения и, таким образом,  расставляют для работников приоритеты  и указывают на ценности, имеющие  большее значение для отдельных  менеджеров и организации в  целом. В этом же направлении  работает система статусных позиций  в организации. Так, распределение  привилегий (хороший кабинет, секретарь,  автомобиль и т.п.) указывает на  роли и поведение, более ценимые  организацией. 

- Истории, легенды,  мифы и обряды, связанные с  возникновением организации, ее  основателями или выдающимися  членами. Многие верования и  ценности, лежащие в основе культуры  организации, выражаются не только  через легенды и мифы, становящиеся  частью организационного фольклора,  но и через различные ритуалы,  обряды, традиции и церемонии.  К обрядам относятся стандартные  и повторяющиеся мероприятия  коллектива, проводимые в установленное  время и по специальному поводу  для оказания влияния на поведение  и понимание работниками организационного  окружения. Ритуалы представляют  собой систему обрядов; даже  определенные управленческие решения  могут становиться организационными  обрядами, которые работники интерпретируют  как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как  организованные и спланированные  действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет  на самоопределение и лояльность  работников своей организации. 

- Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является  предметом постоянного внимания  менеджмента. То, на что руководитель  обращает внимание и что он  комментирует, очень важно для  формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных  методов поддержания культуры  в организации, так как своими  повторяющимися действиями менеджер  дает знать работникам, что является  важным и что ожидается от  них. Мера участия руководителей  в тех или иных церемониях  позволяет подчиненным субъективно  ранжировать эти мероприятия  по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может  быть использован как для поддержания,  так и для изменения традиций  в организации. 

- Поведение высшего  руководства в кризисных ситуациях.  В данных ситуациях менеджеры  и их подчиненные раскрывают  для себя организационную культуру  в такой степени, в которой  они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут  потребовать от организации либо  усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей  и норм, меняющих ее в определенной  мере. Например, в случае резкого  сокращения спроса на производимую  продукцию у организации есть  две альтернативы: уволить часть  работников или частично сократить  рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании. 

- Кадровая политика  организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников  является одним из основных  способов поддержания культуры  в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры. 

Определяющее влияние  на организационную культуру оказывают  действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги  и нормы, а главное — организационные  ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами  поведения работников, которые нередко  служат более важным фактором организации  поведения, чем формализованные  правила и требования. 

При всей важности организационной  культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение  и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и  обобщение конкретных проявлений организационной  культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют  в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу  в организации. Это подход позволяет  получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной  культуре, однако растворять их в последней  вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации прежде всего являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.