Міністерство освіти та науки
України
Східноєвропейський національний
університет ім. Лесі Українки
Біологічний факультет
Кафедра історії та культури
української мови
ІНДЗ на тему:
«Технологія проведення нарад»
Роботу виконав:
Шевчук Павло Вікторович
студент 3-го курсу 32 групи
Луцьк 2013
Зміст
Вступ
Підготовка до проведення ділової наради
Ведення ділової наради
Організація і ведення дискусій
Етапи ухвалення рішень
Завершення ділової наради і складання його протоколу
Типові помилки при проведенні нарад, яких треба уникати
Висновок
Список
використаної літератури
Вступ
Ставши лідером прощай
підлеглих, але будь з ними строгий.
Нікому не удається добитися позитивних
результатів в довгостроковій програмі
без допомоги і взаємодії з
іншими людьми. Коли двоє або декілька
чоловік об'єднуються в якомусь
підприємстві у дусі гармонії і
взаєморозуміння, то кожен учасник
такого союзу доб'ється багатократного
посилення власних сил. Цей принцип з найбільшою очевидністю
виявляється там, де працедавець і його
службовці працюють як одна команда.
Де існує така згуртованість в спільних
діях, там виявляється і процвітання, і
прояв доброї волі з обох боків. Слово
«співдружність» вважається одним
з важливих слів в мові. Відсутність
взаємодії привело жодне підприємство
до краху, навіть якщо всі інші достоїнства
були в наявності Окрім ділових бесід
і комерційних переговорів, в підприємницькій
практиці широко поширені особливі форми
ведення ділових розмов - наради, які представляють
собою спосіб відкритого колективного
обговорення тих чи інших питань. Колективне
обговорення як форма ділової розмови
має багато позитивних сторін. По-перше,
воно підвищує ефективність мислення.
Російська приказка «розум добре, а два
- краще» виникла не на порожньому місці,
у ній закладений глибокий зміст. Дійсно,
своєрідність людського мислення полягає
в тому, що воно особливо ефективно в умовах
спільної інтелектуальної діяльності,
оскільки інтелектуальні результати не
складаються, а множаться. Відомо, що більшість
плідних ідей народилося при колективному
обміні думками. По-друге, в процесі наради
зміцнюється творча співдружність працівників,
відбувається включення інтересів окремих
працівників в єдину систему колективних
завдань, а також підвищується ділова
кваліфікація його учасників. По-третє,
в спільної розумової роботі розкривається
творчий потенціал кожного з них. Ділові
наради дуже різноманітні. Зазвичай виділяють
такі їх види: диктаторські (право голосу
у керівника, решта мовчки слухають, отримуючи
часто наганяй від шефа); автократичні
(ведуться в діалоговому режимі, коли керівник
ставить запитання кожному учаснику і
отримує відповіді на них); сегрегатівние
(коли плануються доповідь керівника та
виступи призначених ним підлеглих); дискусійні
(для них характерний вільний обмін думками,
виробляється рішення, яке приймається
голосуванням учасників з наступним затвердженням
керівником); вільні (це наради без чіткої
порядку денного і без голови. Найчастіше
вони є складовою частиною зборів, коли
обговорення якої-небудь проблеми зайшло
в глухий кут. У цьому випадку голова зборів
оголошує велику перерву, в ході якого
стихійно виникають кулуарні наради).
В умовах адміністративно-командної системи
в нашій країні зазвичай використовувалися
перші три види ділових нарад, основний
зміст яких зводився до того, що на них
керівники лише знайомили запрошених
зі своїми рішеннями або вказівками партійних
і вищестоящих організацій, в той час як
суть ділової наради полягає в тому, щоб
забезпечити вільну дискусію і виробити
загальне рішення на основі широкого врахування
думок, в тому числі і не відповідних точці
зору адміністрації. Найчастіше ділові
наради проводяться за наступними приводів:
по-перше, при необхідності прийняття
колективного рішення на основі рівного
права кожного висловлювати та обгрунтовувати
свою думку, по-друге, за умови, що вирішення
питання зачіпає інтереси одночасно кількох
структурних підрозділів організації
або фірми; в -третіх, в тому випадку, якщо
для вирішення питання необхідно скористатися
думками різних груп працівників. Практика
ділового життя показує, що ділові наради
більш ефективні, ніж просто адміністративні
рішення вузького кола управлінців. Проте
недостатньо добре підготовлені і погано
проведені наради, скликані з кожного
приводу, завдають великої шкоди, так як
пожирають дороге час людей, відриваючи
їх від основної роботи. Тому перш ніж
скликати такі наради, слід подумати щодо
необхідності подібного кроку. Цілком
імовірно, що передбачуваний до розгляду
питання зовсім не вимагає негайного рішення.
Більше того, керівник, припустимо, хоче
всього лише поінформувати співробітників
про що-небудь. У такому випадку можна
легко обійтися без проведення наради.
Але якщо проведення наради все ж визнано
доцільним, то перш за все необхідна його
ретельна підготовка. Цю підготовку і
саму процедуру його проведення слід будувати
так, щоб найкращим чином була вирішена
основне завдання, заради якої і проводиться
сама нарада.
Підготовка до проведення ділової
наради.
У найбільш загальному вигляді
підготовка до проведення наради включає
наступні дії: прийняття рішення
про його проведення, визначення тематики,
формування порядку денного, визначення
завдань зборів і його загальної
тривалості, дати і часу початку, складу
учасників, зразкового регламенту роботи,
підготовка керівника, підготовка доповіді
і проекту рішення, попередня
підготовка учасників і приміщення,
а при необхідності - розміщення,
харчування, проїзду учасників до
місця засідання. Після того як прийнято
рішення про проведення наради, намічається
склад учасників. Запрошується достатнє
число, але тільки тих, які справді
необхідні, за відсутності яких нарада
була б неефективним. Однак ступінь
ділової зацікавленості - не єдиний
критерій при відборі учасників
наради. Іноді необхідно враховувати
і достатність їх службових прав.
Оскільки ділова нарада припускає вільну
дискусію, необхідно перш за все
підібрати дискутантів. Причому
мова йде не про пошук угодних
керівництву осіб, а про залучення
до участі у дискусії досить спокійних,
витриманих людей, здатних коректно
реагувати на протилежні точки зору
і їх прихильників. Присутність останніх
слід розглядати в якості безумовно
позитивного елемента дискусії. Адже
групове однодумність згубно позначається
на ефективності прийнятих колективом
рішень. Визначаючи час початку наради,
слід взяти до уваги ритм роботи.
Щоб не змушувати людей протягом
дня без кінця переключатися
з одного виду роботи на інший, засідання
доцільно проводити на початку або
в кінці робочого дня або після
обідньої перерви. З урахуванням
загальних витрат часу - тобто часу,
необхідного не тільки безпосередньо
для проведення засідання, а й
на збори, переходи, повернення і включення
в роботу - початок і кінець наради
потрібно планувати так, щоб не залишалося
«порожніх» відрізків часу: якщо воно
скінчиться за 15 хвилин до обідньої перерви,
це напевно будуть втрачені хвилини.
Потрібно завчасно сповістити учасників
нараді його проведенні і познайомити
з порядком денним, з усіма потрібними
матеріалами, щоб їх виступи були
продумані заздалегідь.
Ведення ділової наради
Починати нараду потрібно
точно вчасно і відразу узгодити
з учасниками правила спільної роботи,
наприклад, регламент виступів або
порядок прийняття рішень. Після
чого одному з учасників слід доручити
ведення протоколу. Психологи пропонують
перед відкриттям наради приготувати
2-3 компліменту учасникам. При цьому
вони посилаються на так званий «закон
краю»: початок ділової розмови
створює фон для основної частини,
або установку, а кінцівка розмови
залишає в пам'яті ставлення
до цієї розмови. Вдало і такий
початок, коли секретар нагадує присутнім,
які рішення були прийняті на попередній
нараді, які їх них ще не виконані,
хоча терміни минули, і хто персонально
за це відповідає. Такий початок
одразу налаштовує присутніх на діловий
лад і дисциплінує. Ведучому нараду
слід володіти технікою вступного слова,
яке займає зазвичай 3-4 хвилини. За цей
час ведучий повинен повідомити:
привітання; звернення обгрунтування
необхідності проведення наради; порядку
денного; постановку загальної задачі
для всього штабу; основні напрями
діяльності з підготовки запланованого
заходу; порядок ведення та оформлення
протоколу; перехід до основної частини
наради - обговорення. Потім слід вирішити,
в якій послідовності будуть обговорюватися
питання порядку денного. Зазвичай
вважають, що вони повинні бути розглянуті
за ступенем своєї важливості і складності.
Цей підхід вважається найбільш доцільним,
однак психологи стверджують, що
першим слід обговорювати питання цікаве
і недіскуссіонний. На нього, як правило,
йде небагато часу, але при цьому
в учасників наради виникає сприятливий
психологічний настрій: успішно
покінчивши з одним питанням, вони
готові так само швидко і ефективно вирішити
інші; обговорення кожного питання має
завершуватися підбиттям проміжних підсумків;
необхідно дати можливість висловитися
всім бажаючим; не можна допускати виникнення
сварки; необхідно опрацьовувати альтернативні
рішення кожної проблеми; важливо заохочувати
конструктивність і творчий підхід учасників,
але оцінювати актуальність і реалістичність
внесених пропозицій; в ході наради керівник
повинен залишатися на нейтральних позиціях,
підтримуючи розмову, не упускати ініціативу
і при необхідності стимулювати активність
учасників; необхідно використовувати
різноманітні форми мовлення для керування
ходом обговорення, в тому числі і різні
види питань учасникам наради. Ведучий
нараду зазвичай вибирає один з двох основних
стилів його ведення: дипломатичний чи
авторитарний. Дипломатичний стиль передбачає
врахування думки всіх учасників наради.
При цьому неминучі компроміси. Присутні
на нараді переконуються, що є і їх внесок
у прийняття рішення, що їх співпраця вам
як керівнику небайдуже. При авторитарному
стилі керівництва деякі учасники прагнуть
«протягнути» свої проекти, діють напористо.
Партнерам на нараді рідко випадає можливість
висловитися. При такому веденні наради
керівник упевнено тримає кермо влади
в своїх руках, подає безліч пропозицій,
повідомляє нову інформацію, формує свою
думку категорично, не допускаючи заперечень,
не досягає загальної згоди, не шукає підтримки,
необхідної для реалізації рішень. Вибір
способу поведінки залежить від поставлених
цілей, а також від конкретної ситуації,
в якій ви будете проводити те чи інше
нараду. Дипломатія в спілкуванні тут
доречна в таких випадках: коли достатньо
часу, щоб обговорити всі доводи; рішення
буде успішно впроваджено тільки тоді,
коли його визнають усі учасники обговорення;
учасники наради розуміють проблему і
знають варіанти її вирішення; виникли
великі розбіжності, і необхідно переконати
незгодних у правильності прийнятого
рішення. Авторитарну поведінку допустимо,
якщо з яких-небудь причин не можна звернутися
до допомоги партнерів. Це буває в тому
випадку, якщо необхідно якнайшвидше прийняти
рішення. Психологи стверджують, що обидва
стилю поведінки - дипломатичний і авторитарний
- можуть призводити до успіху. Однак авторитарне
ведення наради слід віднести до небажаних
виключень, особливо якщо його учасникам
доведеться працювати і далі. Тому є сенс
докладно розглянути лише дипломатичний
стиль ведення ділової наради як переважний
в нових умовах, коли адміністративно-командна
система залишилася у минулому. Одне з
основних завдань менеджера, провідного
ділову нараду у своїй групі в демократичному
стилі, - залучити якомога більше фактів,
щоб більш повно оцінити складність обговорюваної
проблеми, а також залучити присутніх
в процес її рішення. Як стверджує відомий
американський психолог Алан Е. Айві, чиї
рекомендації [1] наводяться нижче, провідний
нарада менеджер повинен передусім з'ясувати:
1) які факти? і 2) як їх оцінюють присутні?
Звичайно, у менеджера повинна бути своя
точка зору на ситуацію, що склалася, але
необхідно знати і точку зору інших, а
інакше не понять праві вони чи ні у своєму
розумінні проблеми. Якщо вірна чужа точка
зору, менеджер може змінити свій погляд
на ситуацію. Якщо колеги не праві або
пропускають щось істотне, менеджер може
повідомити відсутні факти. У будь-якому
випадку завжди важливо знати, що думають
і що можуть зробити інші люди. Факти і
те, як присутні на нараді фахівці їх оцінюють,
- ось основа для прийняття рішення. Легше
і швидше отримати необхідні для цього
дані через правильно поставлені питання.
За допомогою таких питань можна успішно
передати свої думки і побудувати ланцюжок
умовиводів, що приводить до потрібних
висновків. Запитання - прекрасний інструмент
для того, щоб направити нараду в бажане
для вас русло. Все розмаїття питань, що
застосовуються в процесі будь-якої ділової
наради, можна розділити на два типи: закриті
і відкриті питання [2]. Закриті питання
- це навідні запитання, на які можна відповісти
дуже коротко. Найчастіше на них відповідають
«так» чи «ні». Відповіді можуть бути «правильні»
і «неправильні». Це визначає ведучий
нараду. Занадто часто застосовувати закриті
питання недоцільно: деякі співробітники
люблять відповідати так, як ми від них
очікуємо. Але ведучий нараду менеджер
може поставити питання дуже вузько, щоб
не пропустити якийсь важливий аспект
проблеми. Легше і швидше отримати необхідні
дані через питання відкритого типу. Використовуючи
відкриті питання «що» і «як», ви отримаєте
повну картину того як мовець сприймає
ситуацію. Вони дозволяють запрошеним
висловлювати свої точки зору на обговорювану
ситуацію. Опитуючи інших і додаючи власний
досвід, ви зможете систематизувати проблему.
Перш ніж діяти, необхідно зрозуміти, що
людина відчуває і думає і чому саме так,
а не інакше. Причини також важливі для
прийняття рішення, а вони впізнаються
через класичне запитання «чому?» Задаючи
питання «чому?», Ми підштовхуємо, змушуємо
присутніх шукати ближні або віддалені
причини ситуації. Але через примусового
характеру цього питання не слід занадто
часто їм користуватися. Як відомо, люди
охоче викладають свої думки, коли їх заохочують
до цього. Комусь допомагає говорити одне
тільки ваше мовчання. Є й інші способи.
Кивок головою - це вже хороший заохочення.
Відкриті долоні, вільно лежать на колінах,
говорять про те, що ви бажаєте продовжувати
розмову. Посмішка передає теплоту і допомагає
мовцеві бути відвертим. Такі деякі невербальні
способи заохочення. Вербальне заохочення
виражається в прямому повторенні ключових
слів і виразів людини, якого ви слухаєте.
Це виглядає настільки просто, що такий
прийом часто ігнорується. Тим часом психологи
встановили, що саме він помітно підвищує
ефективність спілкування. Заохочення
- повтор ключових слів говорить буквально
підштовхує його розкрити докладно свої
думки. Людям приємно, коли їх слухають.
Але особливо приємно їм знати, що їх точно
почули і їх думки не спотворені. Переказуючи,
ви як би повертаєте мовцеві сутність
сказаного ним у скороченому вигляді.
Переказ основних думок виступаючого
- це теж вид заохочення. Таким чином, сукупність
прийомів (відкриті питання, заохочення
і переказ) допомагає краще зрозуміти,
про що і як думає мовець. Користуючись
ними, ви зрозумієте хід його думок і зможете
швидше переконати його, якщо така необхідність
виникне. Є чимало висококваліфікованих
менеджерів, які використовують прийоми
емоційного впливу на мовця. Психологи
називають ці прийоми «відображенням
почуттів». Вони хороші тим, що з'єднують
вас з емоційною сферою партнера, налагоджуючи
з ним зворотний зв'язок через переказування
спостережуваних у нього емоцій. Коротке
визнання почуттів іншої людини дуже часто
буває корисним. Покладемо, ваш працівник
чимось глибоко засмучений, і це заважає
йому працювати. Поки він не витратив весь
свій емоційний запал, не варто відразу
переходити до справи, що цікавить вас.
Визнання його як особистості, виражене
у відображенні його почуттів, посилює
позитивне ставлення до вас у процесі
його розповіді, покращуючи тим самим
позитивне ставлення до роботи взагалі.
Іноді доводиться вислуховувати довгий
плутаний монолог. Це буває з двох причин.
По-перше, не всі вміють чітко сформулювати
свої думки. По-друге, люди часто схильні
приводити набагато більше фактів, ніж
це необхідно. Один з найбільш делікатних
способів їх зупинити - це стисло і коротко
узагальнити почуте (сформулювати резюме).
Таке узагальнення схоже на переказ, але
у нього є дві відмінності: 1) узагальнення
безпосередньо підводить підсумок усього
почутого і 2) воно вказує тільки на його
основні моменти. Зазвичай ведучий нараду
це робить приблизно так: «Ми чули, що ви
сказали, і мені здається, що ви сказали
наступне ...» Хоча таке резюме говорить
лише про те, що мовця вислухали, цей прийом
дозволяє продовжити обговорення проблеми
і ставить заслін повторам , віднімають
час. Таким чином, вся описана вище Мікротехніка
ділового спілкування в процесі ділової
наради утворює ОСНОВНИЙ ПОРЯДОК вислуховування.
Його основні елементи наступні. Відкриті
питання для одержання загальної картини
проблеми, включаючи питання типу «що»
для виявлення фактів і «які» для розуміння
почуттів і цінностей у зв'язку з цими
фактами. Заохочення, яке полягає в повторенні
ключових слів. Тим самим ви отримуєте
більш повну інформацію. Зворотний зв'язок
у вигляді переказу, щоб виступаючий розумів,
що його правильно почули. Відображення
і визнання почуттів, що дає зрозуміти
співрозмовнику, що ви помітили його основні
емоції. Резюме, систематизуюче, організуючий
факти і емоції. Діючи за цією схемою, керівник
зможе добре провести нараду. Відкриті
питання дозволять всім присутнім висловити
свою думку. Прийом заохочення допоможе
розвинути головні ідеї, а переказ і відображення
почуттів підкажуть менеджерові, чи правильно
він вислухав групу. Узагальнення (резюме),
що застосовується по ходу наради та обов'язкове
наприкінці, допоможе йому організувати
факти і почуття в систему. У процесі ділової
наради дуже важливо контролювати його
хід. У цьому зв'язку великий інтерес
представляють поради німецького психолога
Міхаеля Біркенбіль. Керівнику слід залишатися
на нейтральних позиціях! Це позитивно
впливає на емоційний стан присутніх.
Постійно підтримувати розмову. Якщо виникає
незручна пауза, відразу ж втручатися:
за допомогою додаткових питань, пояснень
чи шляхом підведення попередніх підсумків.
Негайно вживати заходів у разі виникнення
напруги, обумовленого емоціями. Ні в якому
разі не повинен розгорітися суперечка!
Відхиляти непродумані рішення! Тільки
підкріплені фактичним матеріалом рішення
повинні прийматися до уваги. Висловлення
всіх учасників має здійснюватися шляхом
поіменного виклику. Завжди повинен говорити
тільки одна людина. Необхідно перешкоджати
виникненню стихійних дискусій на нараді.
Керівник наради повинен вислуховувати
думки всіх опонентів! Ніякі ідеї не утримуються
так завзято, як ті, які не обговорювалися.
Нарада - не поле бою, на якому супротивник
повинен бути «знищено», тому необхідно
прагнути до вироблення спільних підходів.
Завжди можна знайти точки дотику, якщо
тільки захотіти. Слід нетерпимо ставитися
до екскурсів у минуле і відхиленням від
теми, які допускають окремі учасники.
Нарада повинно послідовно, крок за кроком
наближатися до вирішення поставленої
проблеми. Щоб виключити непорозуміння,
керівник наради повинен при необхідності
уточнювати повідомлення окремих ділянок
словами: «Я це правильно зрозумів? Так
буде правильно?; Треба частіше підводити
проміжні підсумки для того що продемонструвати
учасникам, як близькі вони вже до мети.
Керівник наради повинен економити час!
Вже на самому початку треба пояснити,
що проблема може бути, без сумніву вирішена
у відведений час. Якщо це можливо, не слід
затягувати нараду ні на одну хвилину.
Організація і ведення
дискусій
Щоб ділову нараду було плідним і
не перетворилося на балаган, головуючий
«менеджер» повинен володіти технікою
організації та проведення дискусій.
Їх організація вимагає певних зусиль
з боку організаторів, і насамперед
самого головуючого. Головне, треба
прагнути вести групову дискусію
цивілізовано. Це передбачає наявність
делікатності у відносинах дискутантів
і, отже, виключає використання протилежних
їй - за знаком - засобів аргументації
своєї точки зору у вигляді
глузувань, переривання опонентів,
різких випадів на їх адресу, а іноді
й очевидного хамства (словом, всього
того чим так славляться дискусії
наших доморощених парламентаріїв)
Але щоб дискусія набула дійсно цивілізований
характер треба особливо уважно стежити,
щоб діловий спір між учасниками
дискусії був певним і мав часові
межі а також за тим, щоб не допустити
переходу на особистості. Включаючись
в суперечку в якості одного з
його учасників, насамперед чітко сформулюйте
те положення, яке обгрунтовується
або відкидається а також точно
визначте основні поняття, щоб не
сперечатися про зовсім різні речі. Термінологія
спору повинна бути зрозуміла всім присутнім.
Уважно і до кінця вислухаєте доводи опонента
тверезо зважте і оцініть їх. Спочатку
приводьте тільки сильні доводи а про
слабкі говоріть після і ніби мимохіть.
У процесі суперечки намагайтеся переконувати,
а не уразити опонента. Чи не упорствуйте
в запереченні доводів опонента, якщо
вони ясні й очевидні. Ще один дуже важливий
рада: ніколи не вступайте в дискусії і
суперечки непідготовленим. Попередньо
готуйтеся до них складіть хоча б самий
загальний план боротьби за істину, підберіть
найбільш вагомі й очевидні аргументи,
які ні в кого не викликають сумніву. Особливо
вражають точні цифрові дані, які неможливо
спростувати. При проведенні наради слід
виходити з того, що найчастіше доводиться
мати справу з одними і тими ж характерними
типами учасників обговорення. Нижче слідують
поради щодо того, як з ними обходитися
або як їх нейтралізувати. Поряд з розглянутими вище психологічними
типами учасників ділових обговорень
існують і інші, не менш деталізовані їх
класифікації. До їх числа відноситься
і класифікація учасників таких нарад,
що грають в них блокуючі ролі, яка описана
у довіднику Н. Власової. Розглянемо цю
класифікацію, а також ті прийоми, які
допомагають нейтралізувати їх негативну
роль. «Блокувальників». Така людина вперто
ні з ким не погоджується, наводить приклади
з особистого досвіду, повертається до
питань, які вже вирішені. Порада: 1. Нагадати
про мету і предмет обговорення. Задавати
йому питання типу: «Те, що ви говорите,
відноситься до нашої мети або до цього
обговорення?». 2. Тактовно нагадувати
«блокувальників», що він іде у бік. «АГРЕСОР».
Критикує всіх підряд, принижує статус
учасників, не погоджується з тим, що пропонується.
Порада: 1. На будь-яке його висловлювання
і спростування задавати питання: «А що
ви пропонуєте?». 2. Нагадувати йому, що
зайва критика гасить конструктивні ідеї.
«Стрибає з ТЕМИ НА ТЕМУ». Постійно змінює
тему розмови. Порада: Зупиняти питаннями
типу: «Ми хіба закінчили розгляд проблеми?»
Або: «Те, що ви говорите, відноситься до
нашого наради?» «Видалити». Не хоче брати
участь у загальних обговоренні. Розсіяний.
Розмовляє на особисті теми. Порада: Запропонувати
йому висловитися і внести свої пропозиції:
«А ви що думаєте з цього приводу ...?» Або:
«Які пропозиції є у вас?» «Домінує».
Намагається захопити владу і маніпулювати
присутніми. Порада: Спокійно і впевнено
зупиняти його висловлювання зустрічними:
«Ваша пропозиція - це тільки лише одна
з можливих альтернатив. Давайте послухаємо
й інші пропозиції ». «Адвокат диявола».
Спеціально задає гострі питання, завідомо
провідні в глухий кут. Всіма способами
блокує нараду. Прагне до його провалу.
Порада: 1. Оцінюйте гостроту його питань:
«Ваш новий питання не загострює проблему,
яка розглядається, а тільки відводить
нас від неї». 2. Акцентуйте увагу на невиправданою
полемічності або провокаційне ™ його
заяв. 3. Переадресовуйте його питання
йому ж для відповіді: «А ви самі що думаєте
з цього питання?» Або: «Ми б хотіли почути
ваш варіант відповіді на ваше ж запитання».
«ІЩУЩІЙПРІЗНАНІЯ». Хвалиться, багато
говорить, прагне утвердити свій статус.
Порада: Задавайте питання, що показують,
що його висловлювання - це міркування
про самого себе, а не про справу: «Те, що
ви нам повідомили, чи можна використовувати
для вирішення обговорюваного питання?»
«Повісили». Витрачає час присутніх, «пускаючи
пил в очі», розповідає розважальні історії,
анекдоти. Безтурботний і цинічний. Порада:
Кожен раз задавайте йому один і той же
питання: «Чи відповідає ваше висловлювання
темі наради?» Проводячи нараду, слід дотримуватися
загальних правил ведення спору. Вступаючи
в нього, необхідно: чітко розмежовувати,
з яких питань сперечатися можна і від
обговорення яких краще відмовитися; намагатися
так заперечувати, щоб не викликати неприязні
і роздратування співрозмовника; не допускати
перетворення спору щодо ділових проблем
у з'ясування особистих відносин;
не вводити співрозмовника в замішання
в присутності інших, демонструючи його
некомпетентність; програвати і перемагати
гідно. При поразку не сердитися і не губитися.
При перемозі залишатися спокійним і скромним.
Дати можливість переможеним в суперечці
«зберегти своє обличчя»; в усіх випадках
подякувати учасникам за те, що ділова
розмова відбувся, за висловлену критику
і за прийняті пропозиції. Вчасно дискусії
доводиться критикувати співрозмовника.
Використовувати критику, навіть конструктивну,
треба дуже обережно і в обмежених дозах.
Який би об'єктивної, спокійною, товариської
критики ми ні піддавалися, задоволення
вона нам не доставляє. Розбір аргументів,
їх аналіз, хочемо ми цього чи ні, все-таки
викриває опонента, представляє його в
невигідному світлі. Будь-яка критика
- річ вельми тонка і делікатна. Тому для
успішного її використання доцільно дотримуватися
ряду правил, які вироблені багаторічним
досвідом ділових дискусій. У процесі
критики слід уникати прояву роздратування
і злості. Не варто нагадувати про минулі
помилки. Незадоволеність можна демонструвати
тільки тоном голосу, але не жестами та
мімікою. Критикувати взагалі найкраще
наодинці, оскільки присутність сторонніх
послаблює сприйняття критики і підсилює
захисну реакцію. Абсолютно неприпустимо
критикувати за спиною, коли співрозмовник
не має можливості заперечити. Не можна
вимагати від співрозмовника відкритого
визнання власних помилок. Досить того,
що він уважно вислухав критичне зауваження.
Будь-яку критику найкраще починати з
самокритики. Розмова слід вести без емоцій,
в спокійному тоні і так, щоб у співрозмовника
не виникло відчуття безвиході. Ніколи
не варто вибачатися за критику, бо це
не ознака ввічливості, а швидше за все,
невпевненість у своїй правоті. Треба
вміти не тільки критикувати, але і вислуховувати
критику. Тут можна дати наступні поради:
чи не вважайте, що критикує налаштований
вороже і бажає тільки зла; зберігайте
повний спокій, приховуйте свій поганий
настрій, демонструйте увагу до того, що
говорить критикує, не віджартовувався
і не намагайтеся змінити тему розмови;
якщо критичне зауваження висловлено
не строго, слід уточнити, що саме критикує
мав на увазі, і не приписувати йому того,
чого він не говорив; дайте зрозуміти,
що критика сприйнята і всі зауваження
будуть уважно вивчені і по можливості
враховані. У практиці проведення дискусій
дуже часто виникають непередбачені ситуації,
які часом роблять вельми істотний вплив
на їх підсумки. Розглянемо найбільш поширені
з таких ситуацій і дамо поради з поведінки
в кожній з них. Ситуація 1. Опонент намагається
перехопити ініціативу у виборі теми розмови:
а) підміняє принципові питання дріб'язковими,
б) висуває тези не по суті проблеми, в)
пропонує контрпроблему, ігноруючи ваші
аргументи. Порада: Передбачте заздалегідь
заперечення опонента, вивчіть їх мотиви
для того, щоб: а) вказати опоненту на його
відхід від спірного питання, б) запитати
його, яку думку він доводить, в) попросити
висловити відношення до вашої аргументації.
Ситуація 2. Опонент роздмухували ПРОБЛЕМУ,
виводить її за межі дискусії, розмиваючи
проблему і забиваючи в зародку нове. Порада:
Нагадайте про рамках дискусії, про її
мету. Попросіть ще раз уточнити його антитеза
і повернути розмову в колишнє русло. Ситуація
3. Опонент ДІСТАЄ МЕЛОЧИ, не зачіпаючи
основної тези. Порада: Запитайте, чи не
забув він мету розмови, свою власну мету.
Поверніть його до спірної проблеми. Ситуація
4. Опонент навмисно ПІДВЕЛА вас до помилкових
висновків, підтасовуючи факти для того,
щоб згодом викрити вас у безграмотності
і дилетантстві. Порада: Припиніть обмін
думками, похваліть опонента за глибину
аналізу і попросіть його зробити узагальнюючий
висновок. Ситуація 5. Опонент постійно
ЗМІНЮЄ ПОЗИЦІЮ, ходить навкруги, намагається
знайти щось третє. Порада: Не наполягайте
на визнання, згоду й підтримку вашої пропозиції.
Поверніть розмова, яка все одно ні до
чого не приведе. Ситуація 6. Опонент викривали
ВАС в некомпетентності, грає на ваших
помилках і недоробки, ігнорує факти «за»
і «проти», тенденційно тлумачить ваші
слова. Порада: Не проявляйте зайвої делікатності.
Запитайте, про що конкретно йдеться. Попросіть
висловити його міркування, як вийти зі
скрутного становища. Ситуація 7. Опонент
ПРИХОВУЄ різко негативне ставлення до
вашої позиції або до вас під маскою доброзичливості.
Порада: Дотепно зірвіть його маску, нагадайте
про вже мали місце випадках подібної
«доброзичливості» та її результати, розкрийте
його задум всім присутнім. Непередбачені
ситуації в дискусіях можуть виникати
не тільки через цілеспрямованих спроб
опонентів перешкодити прийняттю запланованих
рішень, але і внаслідок їх неврівноваженості
і занадто високою емоційності. Нормалізувати
ситуацію допоможуть тут спокійний заклик
голови зберігати порядок, підкреслена
терплячість і наполегливість. Для подолання
складних емоційних ситуацій американський
психолог Девід М.Мартін рекомендує діяти
наступним чином: Залишайтеся весь час
спокійним. Записуйте факти або протилежні
думки без негайного коментування їх.
Поспішні коментарі можуть тільки погіршити
ситуацію. Чим довше один або декілька
учасників кажуть без втручання, тим більше
вони здатні подолати тиск, який відчувають.
Необхідно постаратися переконати всіх
у тому, щоб учасники говорили окремо і
чекали, не втручаючись, поки не закінчить
говорити одна людина. Нехай учасник говорить
довше і пояснить причину втрати самовладання.
Якщо ви будете задавати нейтральні питання,
намагаючись таким чином розкрити справу
якомога більше, це може знизити підвищений
інтерес до такої ситуації. Спробуйте
розслабити учасників за допомогою прохолодних
напоїв, дозволивши покурити чи навіть
оголосивши перерву. Мета перерви - дати
час на роздуми або продумування, а також
на приведення в порядок почуттів і думок.
При поновленні обговорення перевірте
та виправте факти. Це дозволить з'ясувати
підозрілі факти і думки, а значить, дізнатися,
в чому суть зіткнення і його причини [5].
Дайте учасникам якомога більше часу,
щоб заспокоїтися. Чим більше, тим краще,
бо тоді вище ймовірність, що нарада увійде
в потрібне русло. Якщо можливо, домагайтеся
відстрочки рішення, це дасть голові часом
провести розслідування спірного питання.
Виносячи рішення під тиском, потрібно
проявляти обережність і постаратися
уникнути прецедентів. Взагалі в таких
випадках краще приймати рішення, які
мають тимчасовий характер. Якщо прийнято
тимчасове рішення, в ньому має бути проставлено
число і час, щоб згодом можна було переглянути
спірне питання і прийняти остаточне рішення.
Етапи прийняття
рішень
Кожне ділове нарада має
закінчуватися прийняттям рішення.
Для цього, перш за все, його учасникам
треба точно визначити проблему.
У її визначенні зазвичай бере участь
вся група, а ведучий нарада «рухає»
її до вироблення нових ідей. Небезпека
полягає в тому, що багато менеджерів
ігнорують творчий початок, не вміють
слухати і підтримувати авторів
пропозицій. Творче прийняття рішень
вимагає уваги до всіх альтернативам.
Неуспіх багатьох нарад часто
пояснюється тим, що реально є
занадто багато варіантів і можливостей.
У такій ситуації менеджер і його
група виявляються дезорієнтованими,
і нарада ні до чого не призводить. Щоб
цього не відбувалося, слід приймати
рішення по п'яти етапах [6]. Перший
етап - це встановлення контакту. Коли
ви починаєте нараду, то ваша перша
задача - створити психологічний комфорт
для всієї групи. Використовуючи
активну увагу, зокрема, візуальний
контакт, повідомте кожному про
те, що ви помітили його присутність. Увага
- це основа сприятливого психологічного
клімату. Часто наради починаються
з негайного перемикання на проблему,
яку треба вирішити. Ви ж знайдіть
час для неформального вступу,
забезпечте зручне місце для зустрічі.
Комфортне оточення і увагу до
людей дають більш результативні
наради, і ви зустрінете менший опір
новим ідеям. Почавши нараду, викладіть
порядок денний і мета зустрічі.
Тут повинні проявитися ваші навички
лідерства, вміння викласти свою точку
зору. Ви побачите, що чітко заявлений
порядок проведення наради - одна з
важливих умов успіху. Має сенс розповісти
учасникам, що спочатку ви визначите
проблему, потім цілі компанії на майбутнє,
а потім будуть розроблені альтернативи
рішень. Наприкінці ви можете сказати,
що до виконання буде прийнята одна-дві
альтернативи із запропонованих. Але
ви не підказуєте учасникам, як себе вести
і як вирішувати проблему. Ви просто
пропонуєте якусь відкриту структуру
групового прийняття рішень. Другий
етап - це ВИЗНАЧЕННЯ ПРОБЛЕМИ. Ви як лідер
групи можете проявити свою готовність
обговорювати проблему, задавши відкрите
питання типу: «Яка думка всіх присутніх
про цю проблему? Які першочергові
завдання необхідно вирішити? »Після
того як учасники наради дадуть своє визначення
проблеми, ви можете далі вести дискусію
з цікавим ідеям і пропозиціям
з допомогою заохочення. Просто відзначайте
цікаві ідеї і повторюйте їх з питальній
інтонацією, що повинно показати вашу
підтримку. Точно так само ви можете
використовувати переказ, щоб прояснити
занадто складні або заплутані
пропозиції. Особливо це важливо, якщо
серед учасників назріває конфлікт.
Чіткий переказ того, що сказав співробітник,
може допомогти подолати саботаж
або ворожість при реалізації
ідеї. Якщо ви звертаєте увагу на
невербальне поведінка, то можете помітити
тих учасників, які «відключилися»
від обговорення. У цей момент
можна переказати те, що відбувається
на нараді, і запитати незгодних
про їх думку. У міру обговорення
проблеми складності неминуче наростають.
Тоді настає час для узагальнення,
проміжного підведення підсумків. Періодично
зупиняйте обговорення і підводите
підсумок почутому, використовуйте запис.
Узагальнення не означає схвалення
або прийняття ідеї, це просто якась
мітка, яка вказує, на якому етапі перебуває
обговорення, і що говорить, що можна переходити
до наступного пункту. Наприкінці наради
корисно підвести загальний підсумок
того, як сформульована проблема. У цьому
узагальненні повинні міститися ключові
моменти визначення проблеми, і співробітники
при необхідності по ходу можуть вносити
додавання і корективи. Наступний, третій
за рахунком етап проведення ділової наради
- це визначення його цілей. До цього етапу
можна перейти відразу після формулювання
проблеми. Це найчастіше робиться у формі
наступного питання до присутніх: «Ми
визначили проблему, а в чому полягає наша
основна мета при її вирішенні? Чого ми
хочемо досягти? »Іноді при бурхливо протікає
процесі обговорення деякі учасники відчувають,
що їхні думки не чують. Вони сидять ззаду,
не беручи участі в обговоренні, хоча,
може бути, саме у них в голові найкраще
рішення. Тут корисно перевірити, чи дійсно
кожен учасник залучений в обговорення.
Використовуючи узагальнення, ви додасте
думкам і фактам більш організовану форму.
Корисно відзначити індивідуальні або
групові почуття по відношенню до фактів,
особливо якщо обговорення було спекотним
і суперечливим. Підводячи підсумки, підтримуйте
візуальний контакт з кожним членом групи.
Запитуйте про їх реакції на визначення
проблеми і ваше резюме, пропонуйте доповнити
або поправити. Краще побільше витратити
часу на те, щоб учасники дійшли згоди
у визначенні проблеми і цілей. Маючи чітке
визначення проблеми і цілей, можна переходити
до наступного (четвертого) етапу - ВИРОБЛЕННЮ
АЛЬТЕРНАТИВ. Більшість ділових нарад
починається прямо з цього етапу. Керівник
швидко дає своє визначення проблеми і
окреслено цілі. І після цього можна переходити
до вироблення рішення. Витративши досить
часу на попередніх етапах, ви побачите
що учасники наради більш охоче діляться
своїми ідеями та активно залучені до
обговорення. Ви знову можете використовувати
резюме і прийоми вислуховування для переходу
до четвертого етапу. Наприклад: «Ми визначили
проблему як ... і ми хотіли б бачити в якості
ідеального рішення проблеми ... Які ми
маємо можливості, щоб максимально наблизитися
до оптимального вирішення проблеми? »Таким
чином, ви переходите до вироблення альтернатив.
Задаючи відкрите питання, ви пропонуєте
учасникам продовжити обговорення. Знову
можна застосувати прийоми заохочення,
переказу, визнання почуттів, щоб виявити
погляди кожного. На всіх етапах ви структуруєте
нарада за допомогою прийомів вислуховування.
Хоча ви явно виконуєте роль лідера, свою
думку щодо вирішення проблеми ви поки
тримайте при собі. На кожному етапі ви
можете висловити свої міркування. Але
уважно стежте за колегами. Ви помітите,
що кожен раз, коли ви видаєте свої ідеї,
їх участь звужується. Значить, ефективний
лідер намагається звести свою участь
до мінімуму. Саме на четвертому етапі
має сенс викласти свої думки. Але нехай
спочатку учасники викладуть свої ідеї.
Практика переконує, що дуже корисно підводити
підсумки кожної альтернативи і заносити
до списку. Якщо цього не робити, то деякі
учасники наради будуть повторювати знову
і знову свою ідею, поки не зрозуміють,
що їх помітили. Або той співробітник,
чию ідею не помітили, відключиться від
подальшої участі в нараді. П'ятим
етапом прийняття рішення слід вважати
вироблення у учасників ГОТОВНОСТІ ДО
ДІЇ. Вести нараду значить говорити кожному,
що він повинен робити. Якщо альтернативи
можливих дій всім зрозумілі, то слід фокусирующий
питання: «Яку з альтернатив ми вибираємо
для реалізації?» Таке питання призведе
групу до спільного вирішення. Коли рішення
прийнято, то для виконання конкретних
завдань треба знайти добровольців або
самому роздати доручення. Якщо під час
наради в повній мірі були виявлені всі
можливості учасників, роздавати доручення
необов'язково - в ході обговорення
проблема вже була поділена на завдання
членами робочої групи. На закінчення
дамо найбільш загальні рекомендації
з вироблення рішень ділових нарад. На
правах ведучого виробіть раціональну
структуру обговорення. Приділяйте увагу
кожному за допомогою візуального контакту
або інших прийомів уважного вислуховування
думок. Виявіть проблему і чітко сформулюйте
її сутність. Дайте можливість всім присутнім
висловитися. Позначте почуття, що виникли
навколо ключових ідей. Зробіть резюме,
що стосується проблеми і способів її
вирішення, залучаючи при цьому думку
присутніх. Визначте цілі. Для цього обговоріть
можливість ідеального рішення проблеми,
навіть якщо це здається недосяжним. Докладатимете
зусилля, щоб залучити кожного з присутніх
у процес визначення проблеми і постановки
цілей. Шукайте можливість вироблення
альтернатив. Надавайте підтримку авторам
нових ідей. Постарайтеся заохотити кожного
з них. Розгляньте хоча б три альтернативи
(немає справжнього вибору, якщо не мається,
принаймні, трьох варіантів). Готуйтеся
до дії. Постарайтеся, щоб у кожного була
чітка інструкція щодо його особистих
дій. Переконайтеся, що всі наступні кроки
чітко зрозумілі і кожен буде просуватися
до взаємоузгодженої мети. Наприкінці
наради підведіть його підсумки.
Завершення ділового
наради та складання його протоколу
Нарада можна закінчити
підбиттям підсумків. Зазвичай це підсумковий
висновок намагаються опустити - всі
втомилися і квапляться. Але, витративши
на нього трохи часу, ви сильно просунетеся
у виконанні задуманого. Саме на
кінцевому етапі часто губляться
хороші ідеї. Ефективно проведена
нарада повинно мати конкретні наслідки.
Ведучому нарада при підведенні підсумків
обговорення того чи іншого питання,
узагальнюючи найважливіші положення,
доцільно з'ясувати у присутніх,
чи всі його правильно зрозуміли.
Навіть якщо ви не вимагаєте формальної
згоди, наприкінці зборів слід звернутися
до присутніх з такою фразою: «Ми
зараз домовилися ... Чи всі згодні
з цим? »Після цього потрібно переконатися
в правильності реакції зборів. Завершуйте
нараду в точно призначений час.
Таким чином ви забезпечите собі
репутацію вмілого організатора.
При проведенні подальших засідань
учасники будуть вже самі себе дисциплінувати
і прагнути до своєчасного виконання
порядку денного; ніхто не буде затягувати
свій виступ і займати час наступного
учасника. Хоча для будь-якого керівника
головне в діловій нараді - його
підсумок, якісність, ефективність прийнятого
рішення, проте дуже важливі і
суто психологічні наслідки подібного
заходу. Люди повинні піти з наради,
не відчуваючи роздратування, не відчуваючи
антипатії до когось із колег, чия
думка отримало визнання більшості,
і не відчуваючи почуття дискомфорту,
якщо, скажімо, якась їх ідея таким
визнанням не користується. На заключному
етапі наради важливо не забути зафіксувати,
хто і що буде виконувати. І крім
того, слід простежити, щоб всі присутні
отримали протокол результатів наради
[7] На підставі цього офіційного документа
керівництво має право вимагати
від співробітників виконання прийнятих
рішень. Заключне слово керівника
наради повинне включити: підведення
підсумків роботи щодо порядку денного;
оцінку роботи всіх учасників у цілому
і під час наради; подяку за проведену
роботу; надихаюче вислів з приводу реалізації
планів; ворожіння впевненості в успіху
проведення запланованого заходу; інформацію
про терміни проведення і порядку наступної
наради; слова прощання. Протокол, в якому
правильно зафіксовано основний зміст
виступів і сформульовані прийняті рішення,
може надати неоціненну допомогу в службових
конфліктах, що виникають на грунті ненавмисного
або навмисного спотворення чиєїсь думки,
забудькуватості або нерозуміння суті
справи. Протокол відображає фактичний
стан розглянутого питання на підприємстві
на день і годину наради. У формуляр протоколу
входять: найменування відомства, установи
чи підприємства, назва виду документа
(протокол), дата засідання, індекс (номер),
місце засідання, гриф затвердження (якщо
протокол підлягає затвердженню), заголовок,
куди входить найменування колегіального
органу або конкретного наради, вказівка
прізвищ голови та секретаря, склад
присутніх, порядок денний, текст за формою
«слухали - вирішили» (ухвалили), підписи
голови та секретаря. Залежно від повноти
фіксації ходу наради виділяють короткий
та повний протоколи. У короткому не наводяться
цілком тексти виступів, а вказуються
тільки повістка дня, прізвища виступаючих,
тема виступів і прийняті рішення. Повні
протоколи дають можливість судити не
тільки про характер наради, а й про діяльність
підприємства, установи, фірми в цілому.
Повний протокол зазвичай ведуть за допомогою
стенографічною або магнітофонного запису.
Важливо, щоб при складанні протоколу
забезпечувалася його юридична повноцінність,
яка визначається наявністю всіх необхідних
реквізитів, правильним їх оформленням
і суворої достовірністю інформації, відображеної
в протоколі. Нерідко на нарадах рішення
приймаються шляхом голосування, тому
в протоколі має бути зазначено кількість
присутніх (бо від цього залежить кворум,
встановлений статутом підприємства або
законом), а іноді і явочний лист з підписами
присутніх на засіданні (наприклад, у разі
присудження вчених ступенів і звань ,
проходження за конкурсом).