Принятие управленческого решения в малом бизнесе

 

Процесс разработки управленческого решения  включает три основных этапа:

- подготовки решения;

- принятия решения;

- организации выполнения решения.

Процесс принятия управленческих решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И  в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений  имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей  системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

В процессе принятия управленческих решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией.

Основное назначение экспертных технологий — повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности  принимаемых управленческих решений.

Возможны  разные способы представления процесса принятия управленческих решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

Основное  внимание уделяют ситуационному  подходу, поскольку он наиболее полно  отражает проблемы, возникающие при  управленческой деятельности, универсален  и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

 

Основные  этапы процесса принятия управленческих решений:

1.	2.			3.			4.	5.
Получение информации о ситуации	Определение целей			Разработка  оценочной системы			Анализ  ситуации	Диагностика ситуаций
6.		7.			8.				9.
Разработка  прогноза развития ситуации		Генерирование альтернативных вариантов решений			Отбор основных вариантов управляющих  воздействий				Разработка  сценариев развития ситуации
10.		11.			12.				13.
Экспертная  оценка основных  вариантов управляющих воздействий		Коллективная  экспертная оценка			Принятие  решения ЛПР				Разработка  плана действий
14.			15.
Контроль  реализации плана			Анализ  результатов развития ситуации после  управленческих воздействий

 

Подготовка  к разработке управленческого решения.

Первый  блок этапов разработки управленческого  решения включает такие этапы, как:

    - получение информации о ситуации;

- определение целей;

- разработка оценочной системы;

- анализ ситуации;

- диагностика ситуации;

- разработка прогноза развития ситуации.

Разработка  управленческого решения.

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят:

- генерирование альтернативных вариантов решений;

- отбор основных вариантов управленческих воздействий;

- разработка сценариев развития ситуации;

- экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Принятие  решения, реализация, анализ результата.

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:

- коллективная экспертная оценка;

- принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР);

- разработка плана действий;

- контроль реализации плана;

- анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Рассмотрим  их более детально.

1. Получение  информации о ситуации.

Современные технологии принятия управленческих решений, в т. ч. возможности экспертного  оценивания, позволяют при выработке  и принятии управленческих решений  лицом, принимающим решения (ЛПР) учитывать  основные аспекты взаимодействия "ситуация - ЛПР" за счет возможности использования  качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия.

Для адекватного  представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий .

Получаемая  информация о ситуации принятия решения  должна быть достоверной и достаточно полной.

2. Определение  целей. 

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Четкое  определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления.

3. Разработка  оценочной системы. 

В процессе выработки управленческого решения  большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при  принятии решений, приводящих к успеху

4. Анализ  ситуации.

Имея  необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых  стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Основной  задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и  на качественном уровне устанавливаются  основные моменты, позволяющие выявить  факторы, к изменению степени  и характера воздействия которых  ситуация чувствительна.

Для выявления  факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы такие, как  факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.

5. Диагностика  ситуации.

При анализе  ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь  обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

6. Разработка  прогноза развития ситуации.

Особую  роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой  ожидаемого развития анализируемых  ситуаций, ожидаемых результатов  реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

Не прогнозируя  ход развития событий невозможно управлять.

7. Генерирование  альтернативных вариантов решений. 

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов  могут предусматривать как специальную  организацию и проведение экспертиз  с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвики и т.д., так  и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов  в сложных, но достаточно структурируемых  случаях.

8. Отбор  основных вариантов управленческих  воздействий. 

После того, как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений  должен быть осуществлен их предварительный  анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов  или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

9. Разработка  сценариев развития ситуации.

Сценарии  ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная за дача разработки сценариев - дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих  ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.

10. Экспертная  оценка основных вариантов управляющих  воздействий. 

На этом этапе  выработки управленческого решения  имеется уже достаточно много  информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий  и наиболее вероятных сценариях  развития ситуации при их использовании.

11. Коллективная  экспертная оценка.

При принятии важных управленческих решений целесообразно  использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность  принимаемых решений.

12. Принятие  решения ЛПР. 

Результаты  экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений  либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.

13. Разработка  плана действий.

Решение принято. Однако не менее важная задача добиться его успешной реализации.

Для этого  необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава  действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление  действий, исполнителей, которым предстоит  эти действия осуществить, зависит  очень много.

14. Контроль  реализации плана. 

Обеспечение эффективной деятельности организации  предполагает непрерывный контроль за ходом реализации, принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность  одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Принятие решений в малом бизнесе

   Малое предпринимательство - важная составная часть современной российской экономики. Например, в Москве более 10% населения трудится на малых предприятиях. Поэтому весьма актуальным является изучение сферы малого бизнеса с позиций экономической теории, в частности, методами экономико-математического моделирования  

Развитие  малого предпринимательства необходимо для эффективного функционирования экономики России. Для понимания  особенностей этого развития могут  оказаться полезными разнообразные  экономико-математические модели. Подходам к построению и изучению некоторых  из них посвящен настоящий раздел.  

В отечественной литературе мало работ  по экономико-математическому моделированию  малого бизнеса. Поэтому целесообразно  дать широкую панораму возможных  подходов к построению моделей, которые  могут оказаться полезными для  описания динамики развития малых предприятий, а также и управления ими. Поскольку  для описания тех или иных проблем  малого предпринимательства могут  использоваться самые разные виды экономико-математических моделей, то полезно рассмотреть  достаточно широкий спектр таких  моделей. Это повлекло довольно краткое  описание конкретных моделей. Особое внимание уделено применению методов статистики нечисловых данных, наиболее актуальных в настоящее время.   

Для снижения степени риска маркетинга малого бизнеса требуется высокий  профессионализм менеджера малой  организации в области управления рыночной информацией и быстрота реакции в принятии решений при  изменении условий внешней среды. То есть как лицо, принимающее решения (ЛПР), менеджер малой организации  должен быть одновременно хорошим маркетологом.  

Маркетинг малого бизнеса имеет особенности. Для того, чтобы малая организация могла выжить и занять свою рыночную нишу, ее маркетинг с самого начала должен быть ориентирован не на абстрактные производство и сбыт, а на конкретного потребителя с его индивидуальными запросами. Иными словами, приоритетной формой маркетинга малого бизнеса является целевой специализированный маркетинг. Он позволяет сконцентрировать объективно небольшие ресурсы малой организации на наиболее важном направлении. Однако цена ошибки ЛПР, цена принятия неправильного решения в малом бизнесе многократно возрастает, т.к. у малой организации, как правило, нет финансовых возможностей диверсифицировать свою деятельность и свой риск. 

Следовательно, для менеджера малой организации  наиболее важные и сложные задачи таковы: проведение маркетинговых исследований по изучению рынка, сегментация рынка, выбор целевого сегмента, оценка его  потенциальной мощности, оценка риска  выбора рыночной ниши и силы потенциальных  конкурентов. Успешное решение перечисленных  задач требует от менеджера малой  организации достаточно серьезной  подготовки в области теории принятия решений, эконометрики и экономико-математического  моделирования, поскольку оплата услуг  консалтинговых фирм по этим вопросам стоит достаточно дорого.