Внедрение контроллинга на предприятии

При АВС- анализе затраты времени на выполнение этих работ не соответствуют значимости этих работ.

На выполнение А-задач требуется примерно 5% времени. Значимость А- задач с учетом их вкладов  в достижение целей предприятия  оценивается в 75%.

В- задачи – это категория средней важности; составляет 20% по затратам времени и 20% по значимости.

С- задачи занимают примерно 75% времени и вносят вклад в получение доходов  предприятия в размере 5%.

2. Анализ величины в точки убыточности. При этом методе наглядно   представляются взаимосвязи между выручкой от продаж, затратами и прибылью.

Все затраты  предприятия, связанные с производством  и сбытом продукции, можно подразделить на переменные и постоянные.

Переменные  затраты зависят от объема производства и продажи продукции.

Постоянные  затраты не зависят от динамики объема производства и продажи продукции.

Безубыточность  – такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытка. Это  выручка, которая необходима для  того, чтобы предприятие получало прибыль. Ее можно выразить в кол-ве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию. Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточности объемом продаж - это зона безопасности( зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.

Безубыточный  объем продаж и зона безопасности предприятия являются основополагающим показателям при разработке бизнес-планов, обосновании

управленческих  решений, оценке деятельности предприятий, определять и анализировать которые  должны уметь каждый бухгалтер, экономист, менеджер.

Расчет  данных показателей основывается на следующем взаимодействии: затраты  – объем продаж – прибыль.

Разность  между фактическим  безубыточным объемом продаж – это зона безопасности, которая показывает, на сколько процентов  фактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность продаж равна нулю.

Анализ  величины в точке безубыточности используется для:

- определения  целевой прибыли;

- для  принятия решений об объемах  выпуска отдельных видов продукции;

- для  устранения контроля ценовой  политики;

- для  принятия инвестиционных решений;

- для  определения критической выручки;

- для определения финансовой устойчивости предприятия.

3. Метод  расчета сумм покрытия – при  этом методе контроллинга с  выручки вычитают сначала переменные, а затем постоянные затраты.  Это позволяет определить, какая  прибыль или какой производственный  результат останется у предприятия при продаже изделия по рыночной цене. Прибыль возникает тогда, когда сумма покрытия по всей продажной продукции больше величины постоянных .

1) Цели инвестиционных расчетов:

- определение  выгодности отдельных инвестиционных  проектов;

- выбор  объектов инвестирования из нескольких  вариантов;

- формирование  инвестиционных программ;

2) данные, необходимые для инвестиционных  расчетов:

- внутренние ( переменные и постоянные издержки, доходы и расходы, рентабельность, ликвидность, производительность, рыночная доля и т.д.)

- внешние  (конъюнктура рынка, технологический  прогресс, цены, законодательство, состояние  рынка труда и т.д.).

3) методы  инвестиционных расчетов.

Оценка  отдельных инвестиционных объектов осуществляется статистическими и  динамическими методами.

Статистические  методы:

  а)  метод сравнивания по издержкам;

  б)  метод сравнивания по прибыли;

  в)  метод расчета рентабельности;

  г)  метод расчета амортизации ( срока  окупаемости).

Динамические  методы:

  а)  метод расчета ценности капитала;

  б)  метод расчета внутренней рентабельности.

Инструменты контроллинга.

Теория  принятия решений служит для описания и формирования процесса управления, если в качестве главных направлений  деятельности руководителей рассматривать  планирование, управление и контроль. Планирование занимает в теории принятия решений центральное место и представляет собой регулярно повторяющийся процесс принятия решений. Процессы планирования и контроля за реализацией планов во многом зависят от специфики стиля управления на предприятии и связаны с принятием руководителями на себя определенной ответственности. Поэтому теоретическую базу процесса управления образуют также психология, философия и предпринимательская этика.

Предприятие можно представить как сверхсложную открытую социально- техническую систему, связанную специфическими отношениями с внешней средой. Чтобы получить прибыль и достичь других целей, на предприятии производят блага(товары и услуги) для удовлетворения спроса со стороны. При этом элементы потенциала предприятия ( персонал и средства производства) взаимодействуют с объектами. К этим действиям относятся процессы, связанные с получением, переработкой, передачей и накоплением материальных и нематериальных, реальных и номинальных благ (денег). Под реальными благами в дальнейшем понимаются преимущественно информация и материальные блага, поскольку для промышленного предприятия характерно прежде всего производство материальных благ в результате действий людей или машин, перерабатывающих или обрабатывающих в ходе технологического процесса сырье, материалы и полуфабрикаты. С производством товаров связано также оказание услуг.

Информация, материальные и номинальные блага  – объекты, с которыми совершаются  действия, - представляют собой элементы входа и выхода. Если выход одного элемента является входом другого элемента, то между ними образуются информационные, товарные, а также денежные потоки. Эти потоки проходят через предприятие и связывают его с внешней средой. Информационные потоки частично проходят без сопровождающих их потоков товаров и денег. Потоками товаров и другими реальными потоками, а также денежными потоками можно управлять при помощи информационных потоков.

Промышленное  предприятие можно рассматривать  как элемент народного хозяйства  с названными выше входными и выходными потоками

Рис. 6   Предприятие как подсистема народного  хозяйства

Планирование. Процесс принятия решения связанный  с будущем называют планированием. Планирование в широком смысле означает принятие на основе систематической  подготовки управленческих решений, связанных с будущими событиями и принятием планов.

Главный смысл планирования состоит в  повышении производительности и  эффективности работы предприятия  посредством:

• целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

• выявления рисков и снижения их уровня;

• разукрупнения и тем самым упрощения процессов;

• повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.

Планирование  обусловлено анализом и прогнозом, результаты которых содержат соответствующие  сравнения предполагаемых воздействий значимых для будущего альтернатив. В стремлении к выявлению лучших альтернатив, целей и способов их достижения проявляется функция оптимизации.

Контроль. Контроль является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Контроль предполагает определение и документирование фактических показателей и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности. К контролю относится также сравнение показателей ожидаемого и фактического выполнения планов, проверка допустимости исходных предпосылок и контроль методической и содержательной согласованности планового процесса.

Контроль  включает также комплекс мероприятий  по анализу вероятных отклонений от запланированных показателей. Сравнение  и анализ стимулируют новые процессы принятия решения, которые в свою очередь инициируют проведение корректирующих мероприятий и обеспечивают долгосрочный обучающий эффект.

Главный смысл контроля заключается в  создании гарантий выполнения планов и в общем повышении эффективности  управленческого процесса.

Совокупность  управленческих решений, принимаемых  высшим руководством, часто определяют как политику предприятия. К политическим решениям относятся прежде всего  решения, связанные с генеральными целями предприятия, выражающими философию предприятия, т.е. общие или согласованные ценностные представления высшего руководства.

Предприятия, внедрившие и применяющие инструментарий контроллинга, получают значительный экономический эффект за счет управления процедур планирования, принятия решений и поступления своевременной информации о собственной деятельности.

2.2. Формирование системы контроллинга в организации

Контроллинг, являясь концепцией системного управления, в целях обеспечения долгосрочного  эффективного функционирования предприятия организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.

Факторы, являющиеся основанием – побудительным  мотивом для создания системы  контроллинга в организации:

• ухудшение в сравнении с подобным предприятиями экономических показателей;

• появление новых или изменение целей в сложившиеся условиях функционирования;

• отсутствие согласований целей;

• устаревшие методы планирования, калькуляция и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;

• отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;

• дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

При наличии  одного или нескольких вышеперечисленных  факторов чаще всего имеет место  ряд предпосылок внедрения системы  контроллинга по направлениям : организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность.

Организация:

• плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютно большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;

• сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;

• отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;

• перегруженность отдельных подразделений;

Продукция:

• устаревшие модели продукции;

• несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;

• плохие перспективы выпускаемой продукции.

Закупки:

• низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;

• необоснованно большие запасы материалов на складе.

Персонал:

• восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;

• неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

Оборудование:

• устаревший парк основного оборудования и производственных средств;

• отсутствие системы планово- предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.