3 Пути совершенствования материальных затрат по центрам ответственности ООО «Исток»

    ООО «Исток» малое предприятие. Более предпочтительный метод оценки для малого предприятия является метод средней себестоимости, согласно которому каждая единица материально-производственных запасов списанная на производство или оставшаяся в остатке, оценивается по стоимости, полученной, как уже отмечалось путем деления суммы остатка и прихода на их количество. Тем самым признается, что простата расчета в условиях малого предприятия рассматривается как основное достоинство данного метода.

    ООО «Исток» ориентируясь на этот аспект, приняло в учетной политике именно метод оценки по средней себестоимости.

    ООО «Исток» работает убыточно это видно  из бухгалтерского баланса на 1 июля 2004 года ( бухгалтерский баланс на 31 марта 2009 года представлен в приложении 3) где уставный капитал составляет 7000 рублей а непокрытый убыток составляет 96000 рублей. из чего следует что предприятие осуществляет свою работу за счет заемных средств. Таким образом, целесообразнее предприятию поменять метод оценки материально-производственных запасов.

    Из 4 методов более всего подходит метод ФИФО. При методе ФИФО отпуск материалов ориентирован на цену первого  приобретения. Применяя этот метод, предприятие может искусственно занизить себестоимость тем самым искусственно завысить прибыль соответственно уменьшить убыток. Еще одним достоинством метода ФИФО является использование его в условиях  инфляции, что является актуальным моментом в экономике России, когда инфляция остается все такой же высокой. Использование метода ФИФО в условиях инфляции позволяет снизить себестоимость готовой продукции за счет ценового фактора по материальным ресурсам, и стоимость запасов на конец отчетного периода будет близка к текущим ценам, что обеспечивает реальность их оценки.

    Для эффективной работы предприятию  необходимо использовать классификацию затрат на постоянные и переменные.

      На  мой взгляд, наиболее эффективными являются центры ответственности, которые  выполняют поставленные задачи при  минимальном количестве затраченных  ресурсов. Эффективность центров  ответственности определяет эффективность организации в целом. Понимание функциональных различий между центрами ответственности и их правильная классификация помогут организации избежать многих ошибок при построении системы управления. Управление по центрам ответственности позволит персонифицировать ответственность за принятие управленческих решений, повысить качество планирования и привязать систему вознаграждения к результатам работы. Для группировки по местам возникновения затрат и центрам ответственности необходима организация учета затрат по факторам, определяющим производственный процесс: предметы труда, средства труда и рабочая сила, затраты на организацию и обслуживание производства, расходы на управление. Такая классификация обеспечивает связь имеющихся ресурсов в учете, отчетности и составе себестоимости. При этом затраты формируются по центрам ответственности и по элементам и статьям. Необходимо выделить основные функции и соответствующие центрам ответственности отделы, ответственные за размеры затрат – средств труда, предметов труда, рабочей силы.

      Управление  затратами осуществляется исходя из возможностей их контроля и регулирования. Специфика инструментов и методов, применяемая в системе управленческого учета по центрам ответственности к отдельному подразделению, зависит от того, каким статусом (типом) обладает данный центр ответственности.

      Система учета по центрам ответственности  и классификация центров ответственности, предложенная И.Е. Глушковым и Т.В. Киселевой имеет более приближенное значение для повышения роли учета качества, так как помимо центров затрат, прибыли, инвестиций и налогов, авторы выделяют центры контроля.

      Центр контроля, предполагает наличие управляющих  производством, умеющих наладить устойчивое производство и обеспечить его бесперебойными заказами. Ответственные таких центров способны заранее предвидеть трудности и принять меры по их преодолению до того, как эти трудности скажутся на производстве. Обязанности такого центра не должны ограничиваться контролем поставок и заказов продукции. Производственный контроль должен охватывать все стадии и структурные подразделения предприятия, а также функционирование существующих центров ответственности. Центры контроля и управления – это сфера, участки деятельности, каждый из которых обеспечивает ответственность за конкретные виды деятельности и их результаты. Эти центры часто имеют лишь затраты, которые трудно соизмерять с контролируемыми ими результатами.

      Существование также специализированных центров  качества (центров управления и учета  качества) уже обосновано и имеет равнозначное место среди остальных центров ответственности. Если ранее существовали варианты, когда функциональная структура несла ответственность за уровень затрат в нескольких производственных структурных подразделениях или когда отдельные функциональные и обслуживающие службы несли ответственность только за определенные направления затрат – без выделения учета затрат на качество, то с появлением центра качества, функции организации учета качества не будут разбросаны и дублированы по другим центрам ответственности. Причем, центр качества может существовать как самостоятельный центр наравне с центрами затрат, доходов, прибыли и инвестиций, так и находиться в каждом из вышеперечисленных центрах, как аналитический центр.

      Еще одно доказательство в пользу выделения центра качества может выражаться в выходной учетной информации данного центра. Например, если существование центра затрат обуславливается необходимостью получения информации для учета затрат, включаемых в себестоимость, то задача центра качества будет заключаться в определении класса качества и, тем самым, определении величины затрат на его достижение.

      Аналитический учет, отражающий затраты на производство, следует строить в расчете на получение выходной информации. Таким образом, если поставленная перед центром задача содержит выходную учетную информацию, такой центр имеет право называться самостоятельным центром ответственности.

      Существование более аналитической классификации  центров ответственности, что относится не только к выделению центров качества, позволит точнее и более оперативно обосновать затраты, действия и будущие управленческие решения.

      Соизмерение затрат и результатов по видам  деятельности, центрам затрат, центрам  ответственности и местам их возникновения  в рамках управленческого учета обеспечивает контроль и управление затратами, результатами, ценам и рынком. При этом управленческий учет обеспечивает детализацию затрат и точность калькулирования себестоимости по видам выпускаемой продукции, выполняемых работ и услуг.

      Таким образом, все расходы конкретного подразделения необходимо учитывать по центрам ответственности. Прямые расходы – по местам затрат. Расходы, которые невозможно отнести на конкретный вид основной деятельности (продукцию, работы, услуги), целесообразно учитывать по местам их формирования (цех, лаборатория, инструментальное бюро).

      Центры  ответственности необходимо обосабливать по принципу производственного функционирования -  снабжение, производство, сбыт, управление. Так, центр снабжения контролирует не только затраты по заготовлению сырья, материалов, топлива, но и объемы, величину, качество материальных запасов. Центр сбыта контролирует не только объемы и стоимость реализуемой продукции, но и затраты, связанные с деятельностью данного центра. Это дает возможность устанавливать нормативную или предельную величину затрат, за которую несет ответственность конкретный руководитель.