Трансфертне ціноутворення

Проблема впровадження трансфертного  ціноутворення тісно пов'язана  з відсутністю фактичної технологічної  бази, що дозволяє проводити швидкий  і якісний обмін необхідною в  ході формування трансфертних цін інформацією. Причому, у багатьох галузях проблема формування трансфертної ціни жорстко пов'язана з проблемою оподаткування. Прикладом реалізації цієї функції трансфертного ціноутворення є угоди, що укладаються транснаціональними корпораціями (ТНК) і урядами країн, де розташовано їхнє виробництво. У цих договорах про ціноутворення (АРА – Advanced Pricing Agreements) встановлюються ціни або методи розрахунку цін, які визначають прийнятний рівень оподаткування. Усередині ТНК (вже без участі держави, але з тих же причин) також з метою економії на податках формуються занижені ціни на продукцію, яка експортується в офшорні зони.

ІІ. Методи визначення трансфертних цін

Практика виробила кілька методів визначення трансфертних цін.

Критеріями вибору методу трансфертного ціноутворення є :

- сприяння узгодження  загальної мети компанії;

- мотивація керівництва;

- сприяння автономії підрозділів  в умовах децентралізації управління

1) Ціноутворення на основі ринкових цін. Якщо для проміжного продукту існує досконалий конкурентний ринок, то для прийняття рішень і оцінки діяльності підприємств оптимальним є встановлення трансфертних цін за цінами конкурентного ринку. Фінансові результати підприємства відображають реальний економічний внесок підрозділу в прибуток холдингу. Діяльність підприємства регулюється ринком, і корпоративний центр не робить впливу на її фінансові результати.

2) Ціноутворення на основі маржинальних витрат: використовується, коли ринок для проміжного продукту або не існує, або є недосконалим, а підприємство-виробник має вільними виробничими потужностями. Під маржинальними витратами розуміються, як правило, короткострокові змінні витрати. Даний метод дозволяє, відповідно до економічної теорії, максимізувати прибуток холдингу в цілому. Однак при цьому підприємство, що поставляє продукцію за маржинальним витратам, працює з негативним фінансовим результатом, рівним постійних витрат. Це негативно позначається на мотивації співробітників підприємства. Тому на практиці цей спосіб застосовується вкрай рідко.

3) Ціноутворення на основі повних витрат: використовується в тих же випадках, що і попередній метод, за тим лише винятком, що в ціну включається надбавка, що компенсує постійні витрати. Надбавка на покриття постійних витрат залежить від обсягу реалізованої продукції. Цей метод ціноутворення оптимально можливо застосовувати між підрозділами всередині підприємства, але досить ускладнено між окремими юридичними особами.Система трансфертного ціноутворення за методом повних витрат буде ефективною лише у тому випадку, коли цілі керівників різних рівнів співпадають із задачами підприємства в цілому. Використання методу повних витрат для формування трансфертних цін вимагає посиленню контролю за  формуванням витрат, оскільки всі витрати в кінцевому результаті будуть передаватися підрозділу-покупцю, тобто основною проблемою трансфертного ціноутворення на основі витрат є те, що у підрозділу-продавця відсутні стимули щодо контролю витрат. Даний метод трансфертного ціноутворення можна застосовується у будь-якій організаційній структурі, але переважно лише всередині підприємства.

4) Ціноутворення на основі підходу "витрат плюс": використовується в тих же випадках, що і ціноутворення на основі повних витрат з тією різницею, що в ціну закладається надбавка на прибуток, тобто підприємство працює з наперед визначеною рентабельністю. Базою для нарахування надбавки можуть служити змінні витрати або повні витрати. У першому випадку надбавка покриває постійні витрати і прибуток, у другому - тільки прибуток. Найкращим рішенням представляється встановлення надбавки, рівної середньогалузевої рентабельності, за умови, що остання може бути обгрунтовано розрахована.

5) Ціноутворення на основі маржинальних витрат плюс постійна фіксована надбавка: передбачає передачу продукції підприємству-споживачеві за маржинальним витратам і виплату останнім підприємству-виробнику фіксованої надбавки.

6) Ціноутворення на основі переговорів. Трансферні ціни на основі переговорів найбільш прийнятні в ситуаціях, коли існує кілька ринкових цін або реалізаційні витрати для внутрішнього і зовнішнього ринків різні. Даний метод може бути використаний при наявності трьох умов:

- Підприємство-виробник має можливість реалізовувати продукцію на сторону, а підприємство-споживач може закуповувати продукцію на стороні в необмеженій кількості;

- Підприємства мають однакову переговорну силу;

- Існує різниця між реалізаційними витратами при продажі товару на зовнішній ринок або всередині групи.

Перші дві умови дозволяють визначити орієнтири для трансфертних цін, а останнє необхідно для  того, щоб підприємствам вигідніше  було б співробітничати один з  одним, ніж із зовнішніми контрагентами. Якщо хоча б одна з умов не виконується, може виникнути ситуація, при якій менеджери не домовляться про трансфертної ціною. Тоді у встановленні оптимальних трансфертних цін доведеться брати участь корпоративного центру, що порушить автономність підприємств, які в результаті не зможуть нести відповідальність за чужі рішення.

Подвійне ціноутворення  полягає у встановленні різних цін для підприємства-виробника і підприємства-споживача. Наприклад, перше зображення може відпускати продукцію за цінами "повні витрати плюс надбавка", друге отримувати продукцію "за маржинальним витратам". При цьому різниця списується на корпоративний центр. На практиці подвійне ціноутворення не отримало широкого розповсюдження, основна причина в тому, що прибуток групи в цілому не дорівнює сумарним прибуткам підприємств. Тривале застосування подвійного ціноутворення може призвести до погіршення конкурентоспроможності підприємств. Крім цього, даний метод ускладнює консолідацію бухгалтерської звітності в холдингу, оскільки необхідно постійно проводити елімінування внутрішньохолдингових обертів .

Недоліки та переваги методів  зазначені в табл.2.1.

Таблиця 2.1

Методи визначення трансфертних цін

Нині більшість менеджерів вітчизняних компаній зіткнулися з  проблемою масштабу управління.  Із зростанням компаній топ-менеджери  вимушені делегувати частину своїх  функцій на середній рівень.  Таким  чином,  відбувається процес децентралізації.  Підтвердженням цього може бути утворення  численних холдингів,  основним мотивом  створення яких стало поєднання  переваг централізованого  (ефект  синергії)  і децентралізованого  (швидка адаптація до змінних умов)  управління.  В результаті децентралізації управління виникає необхідність створення механізму для встановлення внутрішніх цін, згідно з якими підрозділи всередині однієї компанії або компанії в середині холдингу надають один одному послуги чи продають продукцію.

У компаній,  які проводять  реорганізацію в період бурхливого зростання,  постає наступне питання:  що потрібно виготовляти усередині  компанії  (який продукт або послугу), а що купувати? В компаніях, наприклад, налічується безліч центрів витрат і лише один або декілька центрів  доходів  (наприклад,  відділ продажів),  а також відсутній зручний  інструмент оцінки вкладу кожного підрозділу в кінцевий результат. 

Останнє породжує багаточисельні конфлікти між керівниками підрозділів  з приводу того, хто зробив більше. Для часткового вирішення вказаних проблем впроваджують систему трансфертного  ціноутворення. Для встановлення справедливих трансфертних цін в організаційній структурі необхідно чітко визначити  види існуючих центрів відповідальності. Центр відповідальності представляє  собою відокремлений об'єднання  всередині фірми, за яким закріплені певні функції. Кожен центр відповідальності має свого керівника, який контролює  його діяльність, приймає рішення  і несе відповідальність в межах  наданих йому повноважень. Оскільки кожен центр відповідальності є  організаційна одиниця фірми  в цілому, то його керівник через  встановлені проміжки часу повідомляє про досягнуті результати представникам  вищого менеджменту фірми, а також  інформує його (просить згоди) при  прийнятті важливих рішень.

На практиці виділяють  наступні види центрів відповідальності:

- Центри прибутку (профіт-центри) - підрозділ, який контролює і  свої витрати і свої доходи. Діяльність цих центрів оцінюється  на основі отриманої ними прибутку. Також може бути поставлена  мета збільшення частки ринку  або кількості замовлень. Така  відповідальність вимагає відповідного  ступеня свободи в прийнятті  рішень.

- Центри витрат - підрозділ,  який контролює тільки свої  витрати. Це типові підрозділи, які не мають прямого виходу  на зовнішній ринок (наприклад,  відділ виробництва) Завдання  центру витрат полягає у мінімізації  витрат при заданому випуску.  Їх діяльність оцінюється величиною  відхилень фактичних витрат від  планових.

- Центри витрат - до них  відносяться підрозділи, для яких  складно встановити залежність  між витратами і результатами. Наприклад, в центральному управлінні  або відділі досліджень. Управління  центрами витрат здійснюється  на основі затвердження бюджету  витрат, при цьому оцінка результатів  можлива лише в середньостроковій  або довгостроковій перспективі.  Витрати оцінюються кількістю  патентів або інновацій.

- Центри інвестицій - підрозділ,  який контролює витрати, доходи  й інвестиції. Воно відповідає  за використання власного і  позикового капіталу, має у своєму  розпорядженні повну автономію  в управлінні всіма або частиною  активів компанії.

- Центри доходів - підрозділ,  який контролює тільки свої  доходи. Воно несе відповідальність  тільки за виручку і не відповідає  за витрати. Обсяг їх повноважень  обмежений тими рішеннями, які  впливають на розмір виручки  від продажів у рамках встановленої  залежності "витрати-виручка". Результативність  діяльності центру доходів оцінюється  на основі досягнутого обороту  або маржі прибутку. Створення  центру доходів має на меті  збільшення обороту і оптимізацію  продажів компанії.

Частіше всього в компанії існують профіт центри та один-два  центри витрат. Виділення центрів  відповідальності дозволяє: скоротити  час, необхідний для прийняття рішень, а значить підвищити швидкість  реагування на потреби клієнтів, вести  точний облік витрат по продуктах  і процесам, враховувати доходи (кожен  центр знає, скільки він заробив  грошей), оцінити результати діяльності підрозділів, тобто наскільки ефективно  працюють всі бізнес-одиниці.

Вибір оптимального варіанту трансфертної ціни для розрахунків  між центрами відповідальності залежить від ряду чинників серед яких можна  виділити характер поставлених завдань, рівень економічної самостійності  центрів відповідальності, стан ринку  проміжних продуктів (послуг). Встановлення трансфертних цін не вимагає додаткових витрат  з їх впровадження, трансфертне  ціноутворення повинно здійснюватися  поряд з формуванням та встановленням  відпускних цін на продукцію. На внутрішній прибуток підрозділу як центру відповідальності будуть впливати наступні фактори: рівень трансфертних цін, кількість переданої  внутрішньої продукції (послуг), витрати  виробництва.

Результати обстеження 239  великих компаній США,  показали, що за основу трансфертних цін використовують переважно ринкові ціни 31%  обстежених підприємств, договірні ціни – 22%, ціни на рівні повних витрат – 25%, на рівні повних витрат плюс прибуток – 17%, на базі змінних витрат – 5%. До найбільш відомих компаній, де активно застосовувалося трансфертне ціноутворення, відносяться амери-канські "General Motors", "Ford", "General Electric", "IBM", англійська "Unilever", японські "Toyota Motors", "Hitachi", німецька "Оpel" тощо.