Структура генерального бюджета организации, порядок и особенности его разработки

Содержание

Введение………………………………………………………………..3

1. Понятие бюджета……………………………………………………….5
2. Структура генерального бюджета……………………………………9
3. Порядок и особенности разработки генерального бюджета……….15
4. Задача……………………………………………………………………22

Заключение…………………………………………………………….25

Список  литературы…………………………………………………..26

Приложения……………………………………………………………27 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

    Введение

    В условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Ведь именно наличие составленных заранее планов позволяет добиться оптимизации ассортимента, максимизации финансового результата, повышения эффективности использования ресурсов, иными словами - успешно решать стоящие перед организацией задачи и достигать целей на каждом этапе ее развития.

    Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

    Качественно составить бюджет реальной организации достаточно сложно. Трудно быть до конца уверенным, что полученный результат — лучший из возможных планов. Чтобы повысить эту уверенность, менеджерам приходится не столько строить планы, сколько совершенствовать процедуры их составления. Во многих случаях это позволяет заранее исключить возможность ошибки, вместо того чтобы в будущем исправлять последствия неверно принятых решений. Это и определяет актуальность и практическую значимость темы.

    Цель генерального бюджета – интегрировать частные (операционные) бюджеты. Эта задача решается путем составления финансовых бюджетов. Финансовый бюджет является центральным моментом всего процесса планирования и управления.

    Все вышесказанное обусловило  актуальность данной темы.

    Объектом исследования является  генеральный бюджет организации,  предметом – структура генерального  бюджета. 

Цель курсовой работы – рассмотреть структуру генерального бюджета, порядок и особенности его разработки.

    Для достижения намеченной цели в работе поставлены следующие задачи:

- дать подробное определение понятию бюджет;

- рассмотреть  структуру генерального бюджета;

- описать порядок  и особенности разработки генерального  бюджета.

      Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, теоретическую, практическую часть, заключение, список использованной литературы и приложения. Работа изложена на 29 страницах, содержит 3 приложения.

Во введении обоснована актуальность темы, определена цель, объект и предмет исследования.

В теоретической  части решены поставленные задачи. Практическая часть содержит решение задачи по варианту. Заключение содержит краткие выводы по исследуемой теме. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Понятие бюджета

 

    Первоначально термин «бюджет» (от англ. budget — сумка казначея, мешок с деньгами) употреблялся в Англии с 1870 года как название документа, заключавшего в себе утвержденный парламентом план доходов и расходов государства.

    Применительно к отдельному экономическому субъекту «бюджет» рассматривается как метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми показателями, а также как эффективный инструмент для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

    Составление бюджета является процессом планирования. Бюджет, как правило, рассчитывается на один, следующий год. Однако в случаях существенных стратегических изменений, особенно если они требуют дополнительных капитальных вложений, может разрабатываться более «объемный» бюджет, фактически превращающийся в бизнес-план развития предприятия, на три, пять и более лет.

    «Разработка бюджета включает в себя четыре основных этапа, а именно:

1. постановку проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;
2. анализ и обобщение собранной информации, расчет научно обоснованных показателей деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;
3. оценку проекта бюджета;
4. утверждение бюджета». [5, стр. 103]

    Схема разработки и реализации бюджета  (см.Приложение 1).

    Использование бюджета создает  для организации следующие преимущества.

1. Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляющему, как правило, остается только реагировать на обстановку, вместо того чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.
2. Бюджет, будучи составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствие бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.
3. Бюджет как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить вою деятельность с учетом интересов организации в целом.
4. Бюджет – основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направлять внимание и действия. Также с помощью бюджета проводится анализ отклонений.

   Действительно, бюджет является наилучшей основой для анализа деятельности предприятия. Дело в том, что сравнение фактических показателей с показателями предшествующего периода или аналогичного периода предыдущего года, не учитывает действия многочисленных факторов, влияющих на полученные результаты (например, инфляция).

    Поэтому именно анализ отклонений между реальными результатами и данными бюджета позволяет:

      - идентифицировать проблемные области,  которые требуют первоочередного  внимания;

      - выявлять новые возможности  развития, не предусмотренные в  процессе разработки бюджета;

      - корректировать бюджеты на последующие  периоды в случае, если практика  показывает, что первоначальный  бюджет был нереалистичен;

      - объективно оценивать деятельность  каждого центра ответственности  и его руководителя.

    Следует отметить, что качественное бюджетирование предполагает участие в плановом процессе многих специалистов: маркетологов, экономистов, финансистов, бухгалтеров, технологов, специалистов в области налогообложения, нормирования трудовых и материальных ресурсов и др. Бюджетирование может использоваться как средство обучения менеджеров. К процессу разработки и утверждения бюджета на разных этапах могут привлекаться различные сотрудники фирмы, включая начинающих менеджеров и даже тех работников, которые непосредственно в управлении фирмы не участвуют, а являются лишь исполнителями тех или иных заданий. Это позволяет, с одной стороны, добиться повышения ответственности за выполнение утвержденного бюджета - ведь если работник сам участвовал в его разработке, он перестает рассматривать плановые задания как нечто чуждое, навязанное «сверху». А с другой стороны, участие в разработке бюджета позволяет менеджерам получить навыки, необходимые для продвижения по карьерной лестнице - ведь чем выше уровень руководителя, тем больше времени он посвящает вопросам стратегического планирования и контроля.

    Но как бы ни был сложен процесс составления бюджета, он успешен только в том случае, когда руководство среднего и нижнего уровней убеждены, что высшее руководство  действительно заинтересовано в конечных результатах и будет поощрять за выполнение запланированных целей бюджета. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Структура генерального бюджета

 

    Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель – объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

   В результате составления генерального бюджета создаются:

-прогнозируемый  баланс (отчет о финансовом положении);

-план  прибылей и убытков;

-прогноз  движения денежных средств.

   Структура генерального бюджета зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

    Содержащаяся в бюджете информация должна быть предельно точной,  определенной и значимой для ее пользователя. Этот документ может:

1) содержать лишь данные:

  а)  о доходах,

  б)  о расходах,

  в) о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;

2. разрабатываться в любых единицах измерения — как стоимостных, так и натуральных;
3. составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений - центров ответственности, что позволяет скоординировать их 
   действия.

   «Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:

1. операционного бюджета — включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, 
   отражающие статьи доходов и расходов организации;
2. финансового бюджета — включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс». [3, стр.327]

 

    Операционный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат), бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов.

Бюджет  продаж.

    План продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности предприятия, оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж.

Производственный  бюджет.

    После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении определяется количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции на конец периода, о наличии продукции на начало бюджетного периода и о количестве единиц продаж разрабатывается производственный график.