Структура генерального бюджета организации, порядок и особенности его разработки

  - расходов  на содержание и эксплуатацию  служебного транспорта, компьютерной  техники и иных основных средств  общехозяйственного назначения, включая  их амортизацию;

  - расходов  на повышение квалификации и  переподготовку кадров;

  - командировочных,  канцелярских и иных расходов.

    Основной целью составления этого бюджета, помимо оценки суммы управленческих расходов, является обеспечение основы для контроля за управленческими расходами. Так как в большинстве своем эти расходы являются постоянными, а потому чем больше их сумма, тем сложнее предприятию обеспечивать их покрытие и, следовательно, получение прибыли от продаж.

    Бюджет коммерческих расходов детализирует все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции, работ, услуг. Часть коммерческих расходов, например комиссионные вознаграждения посредникам или транспортные расходы, носит переменный характер, в то время как другие расходы, например расходы по рекламе, содержанию сбытовых подразделений и торговых точек, заработной плате персонала, занятого продажей продукции, являются постоянными.

    Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков. В промышленности он имеет следующий вид:

Выручка от продажи продукции - Производственная себестоимость  реализованной продукции = ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ

Валовая прибыль - Операционные расходы (административно-управленческие, коммерческие) = ОПЕРАЦИОННАЯ ПРИБЫЛЬ

    Разработка финансового бюджета.

    После составления производственной программы предприятие может определить свои потребности в дополнительном оборудовании, площадях и т.д., т.е. в инвестициях. Кроме того, в случае если по сведениям отдела маркетинга существуют возможности продажи новых видов товаров или выхода на новые рынки (например, путем открытия представительств или филиалов в других регионах), также возникает необходимость в осуществлении инвестиций в целях развития новых направлений бизнеса. Для того чтобы оценить потребности в инвестициях, а также определить потенциальные источники их финансирования, составляется бюджет инвестиций (бюджет капитальных вложений). Наиболее рациональной формой его составления является двусторонняя таблица по типу баланса - в левой части можно отразить потребности в дополнительном оборудовании и иных основных средствах, а в правой - имеющиеся и требуемые источники финансирования инвестиций. Естественно, что при формировании бюджета возможно наличие различных альтернатив, однако в конечном его варианте должны быть отражены те инвестиции, которые предприятие решило осуществить.

    Предпоследним шагом разработки бюджета, который необходимо предпринять до того, как организация составит прогнозный баланс, является разработка бюджета движения денежных средств (кассового плана). Этот бюджет решает две задачи:

  1) во-первых, он позволяет определить дополнительные  потребности в привлечении заемных  средств (в случае, если возникнет  нехватка денег);

2) во-вторых, из этого бюджета можно узнать  сумму остатка денежных средств  на конец периода, необходимую  для составления баланса.

    При создании бюджета денежных  средств информация из плана  прибылей и убытков анализируется  с точки зрения реального выбытия   и поступления денежных средств.  Данный анализ предполагает знание  условий погашения кредиторской  задолженности, а также порядка  работы с дебиторами.

    Форма бюджета движения денежных средств произвольная, т.е. организация может составлять его по форме, аналогичной форме N 4 бухгалтерской отчетности, либо разработать свою удобную форму.

    Завершающим этапом разработки бюджета является составление прогнозного баланса. Для этого используются данные вышеперечисленных бюджетов, а также сведения о начальных остатках отдельных видов имущества и обязательств, которые берутся из отчетного баланса за предшествующий период.

    Наличие прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках, отражающих финансовое положение, в котором организация окажется через год (или иной плановый период), и финансовые результаты, которые будут достигнуты за этот период, позволяют использовать традиционные методики финансового анализа, для того чтобы оценить эффективность предполагаемой деятельности и степень финансовой устойчивости и платежеспособности организации к концу планового периода.

    В случае если полученные результаты не удовлетворяют руководство организации, необходимо вносить в составленные бюджеты соответствующие корректировки до тех пор, пока не будут получены приемлемые показатели.

    Составленный и утвержденный бюджет доводится до сведения всех исполнителей. Как правило, для этих целей генеральный бюджет дифференцируется по отдельным подразделениям. При этом, как правило, реализуется концепция управления по центрам ответственности, автором которой является американский экономист Дж. Хиггинс.

    Рассмотрим структуру генерального бюджета торговой организации (см. Приложение 3).

    Разработка операционного бюджета также начинается  с определения плана продаж, т. е. с формирования бюджета реализации.

    После того как руководству организации становится ясен возможный объем реализации товара, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов товаров на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров. От предполагаемых объемов  закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, затрат на маркетинг,  коммерческих затрат.

    Конечная цель операционного бюджета — разработка плана прибылей и убытков. В общем виде его можно представить следующим образом:

Выручка от продажи товаров  – Себестоимость  проданных товаров = Валовая прибыль

Валовая прибыль - Операционные расходы = Доход от основной

деятельности.

Доход от основной деятельности - Выплата процентов  по кредитам = Операционная прибыль.

    Себестоимость проданных товаров определяется как сумма запасов товаров на начало периода и закупок товаров за период, уменьшенная на стоимость товарного запаса на конец периода.

    Цель финансового бюджета заключается в разработке прогнозируемого баланса, который является результатом как финансовых, так и нефинансовых операций организации. Он составляется с использованием данных плана прибылей и убытков, бюджета капитальных вложений и прогноза движения денежных средств. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Задача

    Необходимо рассчитать с помощью методов проб и ошибок и интерполяции внутреннюю норму доходности при ситуации, когда предприятие помещает 230000 руб. в программу капиталовложений со сроком на 4 года. Первоначально ставку дисконтирования принять равной 25%.

 

Решение:

Внутренняя  норма доходности – это ставка дисконта, при которой чистая настоящая стоимость проекта капитальных инвестиций равна нулю.

Формула для расчета чистой настоящей  стоимости (NPV):

NPV=PV-I₀                     

Где:

• PV- дисконтированная сумма доходности;
• I_{0 –} начальная сумма инвестиции.

PV=

Где:

P_n – сумма будущих доходов за различные годы

d – ставка дисконтирования

n – год.

Так как  в нашем случае годовая сумма поступлений денежных средств величина непостоянная, то внутреннюю норму доходности рассчитывают методом проб и ошибок. Последовательно рассчитывается настоящая стоимость при различных ставках дискота пока не находится подходящая.

Первоначальная  ставка дисконтирования в нашей  задаче составляет 25% (0,25). Программа  сроком на 4 года.

ΣPV = +++= 56000+115200+46083+32774+20057= 270114

NPV (0,25) =  270114 - 230000 = 40114

ΣPV = + ++= 55555+113379+44991+31741= 245666

NPV (0,26) =  245666 - 230000 = 15666

ΣPV = + ++= 55118+111600+43945+30753=241416

NPV (0,27) =  241416 - 230000 = 11416

ΣPV = + ++= 54688+109863+42918+29802=237271

NPV (0,28) =  237271 - 230000 = 7271

ΣPV = + ++= 54264+108167+41927+28889= 233249

NPV (0,29) =  233249 - 230000 = 3247

ΣPV = + ++= 53846+106509+40965+28010= 229330 ≈230000

NPV (0,30) =  230000 - 230000 = 0

Следовательно, внутренняя норма доходности равна 30%.

Ответ: 30%.

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение

    В условиях нашей экономики необходим тщательный анализ, высокий уровень планирования деятельности предприятия, что позволит эффективно управлять финансами, прежде всего движением денежных средств, принимать точные и взвешенные в финансовом отношении управленческие решения.

    Генеральный бюджет показывает руководству, как его планы скажутся на финансовом состоянии организации. Первый вариант генерального бюджета редко оказывается окончательным. Составление генерального бюджета помогает повысить эффективность всего производственного процесса, наиболее выгоднее распределить затраты между производственными и непроизводственными подразделениями.

    На практике неэффективной считается такая система бюджетирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20—30%, тогда как нормой является отклонение, не превышающее 5%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений.

    Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В итоге это приводит к срыву общей стратегии развития.

     
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Список литературы 

1. Приказ Минфина РФ от 29.07.1998 N 34н (ред. от 26.03.2007) "Об утверждении Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации" (Зарегистрировано в Минюсте РФ 27.08.1998 N 1598)

2. Абрамков А.Е. Бюджетирование в системе менеджмента организации. /Вестник СПбГУ. 2003

3. Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для вузов / М. А. Вахрушина. - М. : Омега-Л, 2005. 576с.

4. Васильева Л.С., Ряховский Д.И., Петровская М.В. Бухгалтерский  

управленческий  учет Порядок постановки и основные   направления развития. Практическое руководство. Издательство  «Эксмо», Москва, 2008.

5. Керимов  В.Э. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник /7 –е изд., изм. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация « Дашков и Ко», 2009. 480 с.

6. Просветов Г.И. Управленческий учет: задачи и решения: Учебно-практическое пособие. 2-е изд., доп. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2008.

7.  Шеремет А.Д., Николаева О.Е, Полякова С.И. Управленческий учёт,  издательство «ФБК Пресс» 1999 г. Учебное пособие.

8. Планирование корпоративных финансов. Выпуск №17. 2006г. Дмитриева И.

Выпуск  №17