Составления сегментарной отчетности по российским и международным стандартам

    Шаг 1. Проанализировать управленческую отчетность компании. Выделить те виды деятельности, по которым для лица, принимающего решение о выделении ресурсов или распределении активов по видам деятельности, готовится информация о доходах и расходах, рассчитываются аналитические показатели. Соотнести данные виды деятельности с организационной структурой компании. Проанализировать, есть ли в компании подразделения (руководители), отвечающие за показатели по данным видам деятельности. На основании такого анализа окончательно выделить операционные сегменты.

    Шаг 2. Проанализировать возможность объединения операционных сегментов со сходными экономическими показателями. Например, сегменты могут быть однородны по производимым продуктам (услугам), производственным процессам, ориентированы на одинаковые типы или классы потребителей. Их могут сближать способы распространения продуктов или оказания услуг либо регулирующая среда (последнее относится, например, к финансовым организациям).

    Шаг 3. Изучить количественные пороговые значения, необходимые для признания сегмента отчетным. Из ранее объединенных по определенным признакам сегментов выделить те, показатели которых выше количественных пороговых значений.

    Шаг 4. Проверить, приходится ли на выделенные таким способом сегменты 75% общей выручки. Если нет, проводите дальнейшее выделение, чтобы раскрыть по сегментам не менее 75% общей выручки. Данные сегменты являются отчетными сегментами.

    Шаг 5. Те сегменты, которые не стали отчетными, объединить в категорию «прочие».

    Раскрытие информации

    Показатели. Помимо описания видов деятельности, производимых продуктов (оказываемых услуг), экономической среды и географических регионов, в которых компания осуществляет свою деятельность, новый стандарт предписывает раскрывать показатели прибыли (убытка) и общую сумму активов по каждому отчетному сегменту. Раскрывается, в частности, следующая информация.

    Выручка и расходы:

    – выручка от внешних покупателей, а также от операций с другими  сегментами компании;

    – сумма амортизации;

    – доля предприятия в прибыли (убытке) зависимых компаний и совместных предприятий, учитываемая по методу долевого участия; 
         – расход (доход) по налогу на прибыль;

    – процентные доходы и расходы. Доходы раскрываются отдельно от расходов за исключением сегментов, большая  часть выручки которых получена за счет процентов. В таком случае лицо, принимающее решения, может  полагаться на чистую процентную выручку  при оценке результатов деятельности сегмента и выделении ему ресурсов. Соответственно, в отчетности можно  привести выручку за

вычетом расходов, раскрыв данный факт;

    – существенные статьи доходов и расходов (например, от финансовых операций, доходы и расходы от реализации активов), существенные неденежные статьи.

    Активы: 
       – величина инвестиций в зависимые компании и совместные предприятия, которые

отражаются  по методу долевого участия;    

– суммы  приобретенных внеоборотных активов, кроме финансовых

инструментов, отложенных налоговых активов и  прав, возникающих по договорам страхования.

    Информация  о крупных клиентах. Для раскрытия уровня зависимости компании от того или иного клиента стандарт вводит количественный критерий: величина выручки, полученной от одного покупателя, больше либо равна 10% совокупной выручки компании. При этом группа компаний, находящихся под общим контролем, рассматривается как единый покупатель для целей данного стандарта. То же относится и к государству, и к контролируемым им предприятиям.

    Принципы  подготовки информации. Помимо показателей, подлежит раскрытию и принцип подготовки информации о сегментах, а также данные сверки приводимой информации с показателями бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках. Это связано прежде всего с тем, что принципы подготовки управленческой отчетности, а следовательно, и сегментной информации могут отличаться от МСФО.

    Например, для целей подготовки управленческой отчетности компания использует показатель выручки, включающий НДС и акцизы. Следовательно, в информации по сегментам, приводимой в отчетности по МСФО, должен быть использован аналогичный принцип  определения выручки. Учитывая, что  в отчете о прибылях и убытках  по МСФО этой компании выручка будет  приведена без налогов, необходимо сделать сверку показателя «выручка»  в отчете о прибылях и убытках  и в сегментной отчетности, раскрыть принцип определения выручки, отличный от МСФО.

    Подобная  ситуация возникнет и тогда, когда  для целей управленческого учета  компания не использует принцип начисления при определении доходов и  расходов, выручка от покупателей  признается в момент фактической  оплаты. Другим примером отступления  от принципа начисления служит отражение  расходов на аудит отчетности, скажем, за 2006 год в отчетности 2007 года, в  том периоде, когда услуга была оказана, а не к которому относилась. В  сегментной отчетности необходимо использовать тот же принцип признания выручки  и расходов и привести детальное  описание принципов учета, отличных от МСФО.

    Несмотря  на отдельные рекомендации, стандарт все же требует раскрывать показатели отчетности так, как они представляются на рассмотрение руководству, ответственному за принятие решений. Например, рекомендуется  раскрывать отдельно информацию о финансовых доходах и расходах по каждому  из сегментов. Тем не менее, если в управленческой отчетности финансовые доходы и расходы показываются в свернутом виде, то и в сегментной информации должен использоваться тот же принцип.³ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3. Этапы создания сегментарной отчетности 

    Сегментарную  отчетность можно определить как  отчетность, сформированную по отдельным  сегментам бизнеса (центрам ответственности) организации.

    Функции сегментарной отчетности состоят в  следующем:

    * контроль деятельности структурных  подразделений и оценка качества  работы возглавляющих их менеджеров;

    * принятие на ее основе руководителями  структурных подразделений обоснованных  решений, планирование деятельности  подразделений.

    Сегментарная  отчетность составляется на базе информации, собранной в системе сегментарного  учета -- внутреннего учета результатов  деятельности отдельных структурных  подразделений организации. Сегментарный учет, по своей сути являясь важнейшей  составляющей управленческого учета, должен функционировать параллельно  с системой финансового учета.

    Постановка  сегментарного учета и отчетности позволяет усовершенствовать документооборот, оптимизировать показатели деятельности как отдельных центров ответственности, так и организации в целом  и, как следствие, -- повысить прибыль.

    При создании системы сегментарного  учета и отчетности необходимо учитывать  следующее:

    - затраты на внедрение и обслуживание  системы должны быть меньше, чем  получаемый от ее использования  эффект;

    - система должна обеспечивать  конфиденциальность информации;

    - система должна быть автоматизирована  и универсальна.

    Важнейшее условие построения системы сегментарного  учета и отчетности -- деление  организации на центры ответственности.

    Под центром ответственности понимают структурное подразделение организации, во главе которого стоит руководитель (менеджер), контролирующий в определенной для данного подразделения степени  затраты, доходы и средства, инвестируемые  в этот сегмент бизнеса.

    Качество  работы центра ответственности оценивается  результативностью и

    эффективностью. Под результативностью понимается степень достижения сегментом поставленной цели (в какой мере ему удается  добиться желаемых результатов, насколько  эти результаты соответствуют целям  организации в целом); под эффективностью -- выполнение сегментом заданного  объема работ при минимальном  использовании производственных ресурсов либо максимального объема работ  при заданном размере ресурсов.

    Существует  четыре типа центров ответственности: центры затрат, центры доходов, центры прибыли и центры инвестиций. В  основе данной классификации лежит  критерий финансовой ответственности  их руководителей, который определяется широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной ответственности.

    Центр затрат -- сегмент организации, руководитель которого отвечает за произведенные  затраты, т. е. обладает наименьшими  среди руководителей остальных  центров ответственности управленческими  полномочиями. Система сегментарного  учета нацелена в этом случае лишь на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, тем более что  во многих случаях измерять эти результаты либо невозможно, либо не нужно.

    Центры  затрат могут быть различных размеров, крупные центры затрат могут состоять из более мелких. Степень детализации  зависит от целей и задач, поставленных руководством перед менеджером по контролю затрат, закрепленных за центром ответственности.

    Центр доходов-- это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение  доходов, но не несет ответственность  за издержки.

    Деятельность  руководителя центра оценивается на основе заработанных доходов, поэтому  задачей сегментарного учета  в этом случае будет фиксация результатов  деятельности центра ответственности  на выходе.

    Центр прибыли -- это сегмент организации, руководитель которого отвечает

    одновременно  как за доходы, так и за затраты  своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и  размеру ожидаемой выручки. Критерием  оценки деятельности такого центра ответственности  служит размер полученной прибыли. Поэтому  сегментарный учет должен предоставлять  информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, затратах внутри, а также конечных результатах деятельности на выходе. Прибыль центра ответственности  в системе сегментарного учета  может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях включаются также полностью или частично косвенные издержки.

    Центры  инвестиций -- сегменты организации, чьи  менеджеры контролируют не только затраты  и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования  инвестированных в них средств.

    Руководители  центров инвестиций по сравнению  с руководителями всех вышеназванных  центров ответственности обладают наибольшими полномочиями в руководстве  и, следовательно, несут наивысшую  ответственность за принимаемые  решения. В частности, им делегировано право принимать собственные  инвестиционные решения, т. е. распределять выделенные администрацией организации  средства по отдельным проектам.

    Исследования  показывают, что в условиях слаборазвитой  рыночной экономики российские организации  представлены в основном центрами затрат и доходов, в лучшем случае центрами прибыли; центры инвестиций встречаются  крайне редко. Богатый зарубежный опыт в области организации функционирования, учета и оценки деятельности этих центров ответственности практически  не используется.

    При составлении сегментарной отчетности следует руководствоваться следующими принципами:

    1) отчетность должна быть адресной, т.е, составленной в соответствии  с информационными запросами  конкретного получателя данных;