Роль управленческого учёта в принятии управленческих решений в организациях

2. Этапы процесса принятия управленческих решений.

     1ая  стадия: Правильная постановка цели решения.

Любой процесс  принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его  принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который  предстоит сделать. Такие вопросы  способствуют выполнению трех задач:

• показать связь решения с необходимостью сделать выбор;
• задают направление в поиске альтернатив;
• исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

     2ая стадия: Установление критериев решения.

Так как о  решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно  и начать процесс выбора. Эти результаты именуются «критериями решения» и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора.

       3я стадия: Разделение руководителем критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение.

     4ая  стадия: Выработка альтернатив.

При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы.

     5ая стадия: Выделение для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив.

Квалифицированное принятие решений требует выработки  ряда альтернатив, сравнивая их и  выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими, и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, управленец нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.

     6ая  стадия: Определение риска, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы.

     Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать  трудности, с которыми можно столкнуться  в случае реализации каждой из них. Отклонения, связанные с принятием  одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив.

     7ая  стадия:  Оценка риска.

Знать о существовании  риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности  формируется суждение о том, что  то или иное событие действительно  произойдет. Фактор серьезности позволяет  сформировать суждение о степени  влияния события на ситуацию, если оно произойдет.

     8ая  стадия: Принятие решения.

 Количественные  показатели степени риска помогают  принять обоснованное решение.  Ведь эти данные позволяют  сравнивать показатели эффективности  альтернатив. Следует отметить, что  показатели степени риска прямо  не связаны между собой, пока  нет такой формулы, которая  позволила бы их сравнить. Обычно  руководители не стремятся минимизировать  риск, а идут на риск приемлемый  и контролируемый. Делая выбор,  руководитель анализирует, взвешивает  целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных суждений.

     Однако  встречаются в практике и неоднозначные (двойные) решения, которые именуются  бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор «да/нет», «или/или». Эти решения отличаются высокой степенью неопределенности. Краткий характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, что зачастую парализует выбор. Бинарное решение отражает неестественное положение вещей. Эта неестественность вызывается ограничениями, накладываемыми на выбор. Ограничения типа «да или нет» резко сужают возможности выбора. Поэтому очень не многие решения следует представлять в таком виде. Большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится серьезный и углубленный анализ проблемы.

     К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие:

1. переадресация принятия решений вышестоящим руководителям.
2. поверхностный анализ проблемы.
3. нехватка времени для выработки оптимальных решений.
4. оправданность бинарных решений в некоторых случаях.

     При принятии многовариантного решения  первые два шага соответствуют стандартному процессу решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при  его принятии. Критерии следует далее  разделить на ограничения и желательные  характеристики, а последние проранжировать по их относительной ценности. Но важно при этом учитывать то, что в данном случае использовать критерии для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения невозможно, так как трудности сравнения, скажем, пятидесяти и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативу оценивать саму по себе и сделать более правильный выбор.

     В случаях, когда ни одна из известных  альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев. Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не могут дать приемлемых результатов.

     Первый  шаг в применении метода оптимизации критериев – это составление полного перечня желаемых конечных результатов, то есть критериев.

     На  втором шаге берется по очереди каждый критерий и конструируются «идеальные» решения по достижению конечного желаемого результата.

     Именно  на этой стадии выработки решений  на основе критериев и требуются  новаторские идеи. Лучше всего  это достигается «мозговой атакой»  или другой формой группового творчества. После того, как составлен список оптимальных идей по каждому из критериев  в отдельности, важно оценить  их и попытаться сконструировать  на их основе комбинированную, комплексную  альтернативу. Приступая к комбинированию оптимальных идей по отдельным критериям  в окончательную альтернативу, необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость. На этой стадии ключевую роль играет компетентное суждение руководителя. Если идеи по двум критериям  противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный вариант.

     Следующий шаг – это сравнение каждой из оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки. Они могут оказаться естественными комбинациями, которые взаимно усиливают, дополняют друг друга. Такие комбинации-элементы должны немедленно связываться и использоваться в качестве основы для будущей окончательной альтернативы.

     Конечным  результатом всей этой работы должна стать такая комбинация идей, которая  превратилась бы в эффективную новаторскую  альтернативу.

     Если  метод оптимизации критериев  позволил получить несколько альтернатив, то принимающий решения может  обратиться к стандартной процедуре  принятия решений и сравнить эти  альтернативы. Когда же применяемый  метод оптимизации критериев  даст только одну альтернативу, то исходные критерии для конструирования превращаются в инструмент ее оценки.

     Метод оптимизации критериев помогает руководителям успешно конструировать альтернативы для принятия решения  и последующей его реализации в практике предпринимательства.

     Рассмотрим  также и основные подходы при  принятии управленческих решений. 

III. Методы и подходы к принятию решений. 

  Т.к. процесс принятия управленческих решений строится на выборе наилучшего варианта из нескольких представленных для анализа, чтобы сделать выбор, нужно владеть соответствующей информацией, например данными о затратах прошлого периода. Для этого подходят результаты калькулирования себестоимости продукции. Поэтому, прежде чем разобрать основные подходы в управлении, нам необходимо рассмотреть и методы учета полных и переменных затрат для принятия управленческих решений. А также влияние метода учета затрат на величину себестоимости.  

1.Метод  учёта полных и  переменных затрат. Его влияние на величину себестоимости. 

     При исчислении по этому методу себестоимости  элементами расчета являются прямые материальные и трудовые затраты  и переменные общепроизводственные расходы. Постоянные общепроизводственные расходы рассматриваются как расходы текущего отчетного периода. При методе учета полных затрат, напротив, все производственные затраты участвуют в расчете себестоимости продукции.

  Сторонники  первого метода считают, что предприятие  имеет постоянные операционные затраты вне зависимости от того, работает оно или нет. Эти затраты не зависят напрямую от объема производства, их не следует учитывать при расчете себестоимости единицы продукции. Постоянные производственные затраты имеют более тесную связь с временным периодом, а не с объемом производства.

  Противники  данного метода утверждают, что без постоянных производственных затрат производство остановится, поэтому такие затраты являются составляющей себестоимости продукции.

  Метод учета  переменных затрат полезен для принятия внутренних управленческих решений, но бухгалтерские стандарты на Западе, как правило, не разрешают использовать его при составлении внешней  финансовой отчетности и расчете налогооблагаемой прибыли.

Влияние метода учета затрат на величину себестоимости:

  Применение  различных методов учета затрат влияет на величину себестоимости продукции и тем самым на сумму полученной прибыли.

  При методе учета полных затрат себестоимость  реализованной продукции будет  больше, чем при методе учета переменных затрат, потому что в первом случае все производственные затраты, как переменные, так и постоянные, включают в производственную себестоимость и они участвуют в расчете себестоимости единицы продукции. Согласно первому методу все производственные затраты: прямые материальные и трудовые затраты и общепроизводственные расходы — распределяются между остатками незавершенного производства, готовой продукцией и себестоимостью реализованной продукции.

  При методе учета переменных затрат при расчете  себестоимости единицы продукции  учитывают только переменную часть  производственных расходов, а все постоянные расходы относят на период и они не распределяются на остатки незавершенного производства, готовой продукции и себестоимость реализованной продукции, а полностью списываются на уменьшение операционной прибыли.

  Различия  во влиянии методов учета полных и переменных затрат на себестоимость  реализованной продукции покажем  на примере.

  Пример: Компания производит печи-грили. В 19ХХ г. начинается выпуск новой модели, которая будет производиться весь год. Прямые материальные затраты составляют 59 136 ДЕ; прямые трудовые затраты — 76 384 ДЕ; переменные общепроизводственные расходы — 44 352 ДЕ; постоянные общепроизводственные расходы — 36 960 ДЕ. За год было выпущено 24 640 печей. Незавершенного производства нет ни на начало, ни на конец отчетного периода.

  По этим данным рассчитаем себестоимость единицы  продукции (одной печи), величину остатков готовой продукции на конец периода, себестоимость реализованной продукции  за период при методе учета полных затрат. (Расчет представлен в таблице.)

  (ДЕ)

  

  Разница в 1,50 ДЕ себестоимости единицы продукции  привела к тому, что величина остатков готовой продукции при методе учета переменных затрат на 3960 ДЕ меньше, чем при методе учета полных затрат.  Поэтому затраты, которые указываются в отчете о прибылях и убытках, - больше, а следовательно, прибыль меньше при методе учета переменных затрат тоже на 3960 ДЕ.

2. Маржинальный подход.

  Использование различных методов учета затрат влияет не только на величину себестоимости  продукции, но и на форму отчета о  прибылях и убытках. В соответствии с подходом на основе маржинальной прибыли и методом учета переменных затрат можно разработать новую  форму отчета о прибылях и убытках, которая хорошо показывает изменяемость затрат и вклад продукта в прибыль. При  маржинальном подходе - затраты не подразделяются на производственные и непроизводственные, внимание сосредотачивается на разделении переменных и постоянных затрат.

  Обратимся к рассмотренному выше примеру. Дополнительные данные: цена продажи единицы продукции (одной печи-гриля) составляет 24,50 ДЕ; переменные коммерческие расходы на единицу — 4,80 ДЕ; постоянные коммерческие расходы равны 48 210 ДЕ; постоянные административные расходы — 82 430 ДЕ. В таблице, приведенной ниже, даны формы отчета о прибылях и убытках при маржинальном подходе (первая форма) и учете полных затрат (вторая форма).