Роль управленческого учёта в принятии управленческих решений в организациях

     3. Непрерывное развитие. Непрерывный процесс совершенствования конкурентами своей продукции и технологий заставляет организацию постоянно заниматься исследованием рынка, исследованием клиентской базы.

     Для достижения единой цели — сохранения конкурентоспособного положения на рынке — компании, работающие в  различных отраслях, акцентируют  свое внимание на различных факторах.

     4. Анализ цепочки  ценностей и цепочки  поставок. Этот момент подразумевает собой два взаимосвязанных аспекта:

• факт, что каждый из процессов хозяйственной деятельности организации вносит существенный вклад в ценность и стоимость продукта;
• интеграцию и координацию усилий на всем протяжении бизнес-процессов организации.

     Под цепочкой поставок понимается поток  товаров, услуг и информации, проходящий от начального звена (начального производителя) до конечного (конечного потребителя).

     Управленческие  решения при этом должны удовлетворять ряду требований и включать условия их достижения. Эти требования представлены в таблице 1.

     Таблица 1 – Требования к управленческим решениям

Наименование  требования	Условие достижения
Соответствие  действующему законодательству и уставным документам предприятия	Контроль со стороны юриста, референта
Достижение  своевременности	Знания и  интуиция руководителя
Наличие четкой целевой направленности и  адресности	Формирование  и доведение целей, сроков выполнения до каждого работника
Отсутствие  в тексте противоречивостей решения  самому себе или ранее реализованным	Контроль со стороны юриста, референта
Возможность организационной выполнимости	Заключение  специалистов или экспертов
Наличие параметров для внешнего или внутреннего  контроля его выполнения	Составление рабочих  документов
Учет  возможных отрицательных последствий  при реализации решений в экономической, социальной, экологической и других областях	Заключение  внешних экспертов
Наличие возможности обоснованного положительного результата	Набор расчетов и предположений

3. Функции бухгалтера в сфере управленческого учета.

 

     Ведение управленческого учета включает три основные функции :

1. подготовку информации для принятия проблемных решений,
2. ведение счетов,
3. ориентацию менеджеров на отклонения.

     Подготовка  информации для принятия проблемных решений — сравнительный анализ возможных решений, анализ альтернативных вариантов и определение наилучшего из них.

     Ведение счетов — сбор данных и составление отчетности для всех уровней управления по периодам и доведение этих сведений до всех уровней руководства.

     Ориентация  менеджеров на отклонения — информационная поддержка менеджеров в управлении по отклонениям. Данная функция связана с акцентированием внимания менеджеров на возможностях и проблемах, возникающих в процессе осуществления их деятельности. Бухгалтеры, выполняющие данную функцию, должны обращать внимание менеджеров на проблемы, связанные с отклонениями, с целью последующей корректировки и улучшения ситуации.

     Бухгалтеры  выполняют эти функции на всех стадиях принятия управленческих решений. На стадии планирования наиболее важна первая функция — подготовка информации для принятия проблемных решений. На стадии контроля большее значение имеют две другие функции — ведение счетов, а также ориентация менеджеров на отклонения. На данной стадии по каналам обратной связи информация вновь поступает к менеджеру. Примером функции ведения счетов может служить система учета, в которой регистрируются и учитываются данные о полученных доходах от размещения рекламы.

     Менеджеры постоянно находятся в процессе принятия решений. Информация, собранная  на стадии контроля, как правило, используется при планировании. В связи с  тем, что планирование и контроль находятся между собой в постоянном взаимодействии, специалистами по управленческому учету могут выполняться во взаимосвязи все три основные функции.  

II. Принятие управленческих решений. 

1. Процесс принятия управленческих решений. Долгосрочные (стратегические) и краткосрочные управленческие решения.

 

     Прежде  чем принять правильное решение, изначально необходимо определить цель или руководящее направление. Обычно, согласно экономической теории, у любого владельца организации целью является получение максимальной прибыли.

  Затем необходимо найти возможные  варианты (курсы) действий, направленные на достижение поставленных целей. Это самый трудный и важный этап процесса принятия решения. Для максимизации будущего притока денежных средств необходимо, чтобы администрация (организация) постоянно получала информацию о возможных положительных и отрицательных для нее тенденциях развития экономической обстановки и, на основе этой информации, немедленно принимала меры, при помощи которых можно защитить организацию от неожиданностей в будущем.  

  В связи  с этим, организации рекомендуется выбрать и следовать одному или нескольким из следующих курсов действий:

  1. Выпуск  новых товаров для сбыта на  уже существующих рынках.

  2. Выпуск  новых товаров для сбыта на  новых рынках.

  3. Создание  новых рынков для уже выпускаемых  товаров. 

  Также необходимо рассмотреть независящие от руководителя, но влияющие на деятельность организации факторы, называемые экономической средой. Примеры таких возможных негативных состояний экономической среды — экономический бум, высокий уровень инфляции, спад производства, усиление конкуренции.

  Курс действий, выбранный организацией на основе  вышесказанного, вызовет вовлечение ее ресурсов в производство на длительный период, и положение фирмы будет находиться под влиянием экономической среды, т.е. товаров, которые она производит, ее рынков сбыта и способности реагировать на будущие изменения. Выбор курса определяет долгосрочную перспективу для организации а, следовательно, и решения, которые она может принять в будущем. Эти решения обычно называют долгосрочными, или стратегическими. Такие решения имеют очень большое влияние на будущее положение организации, поэтому важно, чтобы была собрана точная информация о возможностях организации и её экономической среде.

     Стратегические  решения, прежде всего, связаны с разработкой стратегических документов (концепций, планов, целевых программ). Такие решения ориентированы на достаточно длительную перспективу (не менее 3 – 5 лет).

     Долгосрочные  решения – рассматриваются с точки зрения дисциплины бухгалтерский управленческий учет и они , как уже было сказано, характеризуются тем, что определяют деятельность организации на долгосрочный период, определяют общую стратегию деятельности предприятия на будущее. К таким решениям относятся решения о капиталовложениях, о реструктуризации бизнеса, о целесообразности освоения новых видов продукции.

  Кроме стратегических, или долгосрочных, решений, администрация должна принимать решения, которые не требуют долгосрочного привлечения ресурсов организации. Такие решения считаются краткосрочными и обычно являются прерогативой руководителей более низкого уровня управления. Принятие краткосрочных решений основывается на результатах анализа экономической обстановки сегодняшнего дня и оценке материальных, человеческих и финансовых ресурсов, которыми организация располагает в настоящее время. Эти ресурсы в значительной степени определяются качеством принятых организацией долгосрочных решений.

  Для того чтобы прийти к тому или иному  краткосрочному решению, нужно ответить на такие вопросы:

  • Какие  установить цены на продукты организации?

  • Сколько  товаров каждого вида необходимо произвести?

  • Какие  средства массовой информации необходимо задействовать для рекламирования товаров организации?

  • Какой  уровень обслуживания будет предложен  покупателям: сколько дней потребуется  для доставки товаров по заказу и  как будет организовано обслуживание покупателей на дому работниками  организации?

  Для выработки  краткосрочных решений необходимо также собирать соответствующие данные, например о ценах товаров конкурирующих организаций, ожидаемом спросе на товары по альтернативным ценам и прогнозируемых при различных вариантах затратах производства. Эта информация потребуется на разных уровнях управления для принятия решений об установлении цен и объеме выпуска продукции.

  После того как необходимая информация собрана, администрация (дирекция) должна решить, какой самый оптимальный курс действий выбрать.

  На практике принятие решения — это сравнительная  оценка конкурирующих альтернативных курсов действий и выбор варианта, который в наибольшей степени отвечает целям организации. Если таковой является максимизация будущих поступлений чистых платежей, то оптимальный альтернативный курс действий нужно выбирать путем сравнения прогнозов поступления денежных средств. Значит, к каждому альтернативному курсу действий должны быть применены методы анализа прироста (инкрементного анализа) чистых денежных поступлений. Альтернативные варианты оцениваются по предполагаемым чистым денежным поступлениям, и дающие наибольшую величину должны быть изучены с точки зрения качественных факторов (показателей).

  Выбранные альтернативные курсы действий являются отправной точкой для составления  бюджета. Бюджеты сводят в единый документ, в котором в концентрированной  форме выражены намерения организации  и ожидаемые результаты. Этот документ называется обобщенным финансовым бюджетом. Процесс его составления направлен на то, чтобы каждый член организации знал о своей предполагаемой роли в осуществлении решений администрации (дирекции).

  На заключительных этапах процесса принятия решения (сравнение полученных (фактических) и планируемых результатов и принятие необходимых мер в случае их расхождения) осуществляются контроль и регулирование в рамках организации. Функция процесса контроля и регулирования — это оценка результатов деятельности, представление сведений о них и выработка корректирующих мер, направленных на то, чтобы цели были достигнуты и планы организации реализованы. Другими словами, задачей процесса контроля и регулирования является корректирование деятельности таким образом, чтобы осуществились изначальные намерения.

  Для контроля (мониторинга) за результатами деятельности бухгалтер готовит отчеты и представляет их менеджерам, ответственным за выполнение определенных решений. Отчеты, содержащие данные сравнения полученных (фактических) результатов (фактических затрат и доходов) и запланированных (сметных затрат и доходов), должны готовиться систематически. Данные этих отчетов обеспечивают обратную связь для сравнения запланированных и фактических результатов. В таких отчетах особое внимание должно уделяться показателям, которые расходятся с запланированными, чтобы менеджеры сосредоточили на них свое внимание. Этот процесс — применение метода управления по отклонениям.

  Эффективность контроля и регулирования зависит  от корректирующих действий, направленных на приведение полученных (фактических) результатов в соответствие с запланированными показателями. Планы, в свою очередь, могут уточняться, если результаты сравнений показывают, что какие-то запланированные показатели не могут быть достигнуты. Обратная связь между последним и первым этапами свидетельствует о том, что если они не могут быть реализованы, то необходимо рассмотреть альтернативные курсы действий, которые обеспечат достижение целей организации. Контур обратной связи показывает корректирующее действие, предпринимаемое с целью приведения фактических результатов в соответствие с запланированными показателями.

  Таким образом, весь вышеописанный процесс принятия управленческого решения  можно  систематизировать  в восемь основных стадий которые необходимо пройти руководителю :