Проблемы организации управленческого учета на предприятии (на материалах ГК “Салоны связи” г. Барнаул)

y">     Материальная  группа:

     - осуществляется выбор поставщиков материальных ресурсов, контроль за поступлением, хранением и использованием этих ресурсов;

     - разрабатывает нормы расхода  сырья и материалов на осуществление  производственной деятельности, нормы  запасов сырья и материалов  на складах;

     - принимает участие в выборе  типовых и разработке новых  форм первичных документов и  учетных регистров для учета  поступления, наличия и отпуска  всех видов сырья и материалов;

     - разрабатывает формы отчетов  о расходе сырья и материалов;

     - осуществляет выбор цен для оприходования и расхода сырья и материалов.

     Группа  учета затрат труда и его оплаты осуществляет нормирование труда, определяет расценки оплаты труда, контролирует использование  фонда заработной платы, принимает  участие в разработке форм первичных документов, учетных регистров и отчетов по труду и заработной плате.

     Производственно-калькуляционная  группа определяет перечень центров  затрат и центров ответственности, устанавливает статьи затрат по каждому  центру затрат, разрабатывает формы  учетных регистров и отчетов по затратам и выпуску продукции, осуществляет калькулирование себестоимости продукции по центрам затрат и по организации в целом и контроль за эффективным использованием производственных ресурсов.

     Группа  учета продажи продукции определяет порядок учета выпуска и продажи продукции, состав покупателей, исчисляет фактические затраты по продаже продукции, себестоимость проданной продукции по ее видам, зонам продажи и т.п., разрабатывает формы отчетов по продаже продукции, выявляет прибыль и рентабельность по продаже отдельных видов продукции, структурным подразделениям, организации в целом.

     Аналитическая группа осуществляет анализ эффективности  деятельности по каждому центру затрат, структурному подразделению и организации  в целом, выявляет резервы повышения эффективности использования всех видов ресурсов по всем подразделениям организации и организации в целом, принимает участие в разработке бюджетов организации. 

     1.2 Децентрализация управления и организационная структура 

     Построение  системы управленческого учета тесно связано с организационной структурой предприятия, а также с существенной проблемой реализации потенциальных преимуществ управленческого учета по эффективному управлению предприятием в целом. Обычно изменение организационной структуры требует сил и времени и производится только в крайнем случае, например при изменении профиля деятельности предприятия или его специализации.

     Как известно, при децентрализованной системе  управления происходит распределение (делегирование) ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер. В этих условиях менеджер децентрализованной организации в пределах своих полномочий имеет право самостоятельно, без согласования с высшим руководством оперативно принимать решения на определенную сумму денег. В связи с этим становится актуальным вопрос: какая же степень децентрализации должна быть выбрана менеджерами высшего уровня как оптимальная? Понятно, что они попытаются максимизировать преимущества децентрализации над ее недостатками. В этом и состоит смысл так называемого оптимизационного подхода.

     В книге “Управленческий учет”  под ред. А.Д. Шеремета описаны преимущества децентрализованной структуры управления подразделениями, которые состоят в следующем [9].

     1. Менеджер структурного подразделения  с менеджером высшего ранга  обладает большей информацией  о местных условиях. Для централизованного  принятия решения имеющаяся информация  может быть не вполне достаточной и объективной. Более того, получаемая ими информация может быть даже намеренно искаженной.

     2. Менеджеры подразделений могут  принимать своевременные решения,  что особенно привлекательно  для потенциальных заказчиков.

     3. Деятельность менеджеров подразделений становится более мотивированной, если они могут проявить собственную инициативу.

     4. Наделение менеджеров полномочиями  и ответственностью способствует  развитию управленческого таланта.  Ценен не только обучающий  процесс, но и накопленный на  ошибках опыт.

     5. Небольшие подразделения имеют  преимущества " дружного коллектива" при решении определенных задач.

     6. Высшее управление, освободившись  от бремени ежедневных решений,  может сконцентрировать свое  внимание на стратегическом развитии  всей организации.

     При организации управленческого учета  во внимание необходимо принимать не только преимущества, но и недостатки децентрализованной структуры управления [9].

     К ним относятся:

     Во-первых, принятие необоснованных и некомпетентных решений, когда благо подразделения становится выше, чем убытки организации в целом, что происходит в случае:

     а) несогласованности целей организации  в целом и отдельного структурного подразделения;

     б) недостатки информации, по которой  менеджеры структурных подразделений  могут определить влияние своей деятельности на другие организации.

     Такие решения наиболее вероятны в организациях с высокой степенью самостоятельности ее сегментов.

     Во-вторых, сокращение деятельности по отношению  к организации в целом. Менеджеры  сегментов могут не обращать внимание на другие структурные подразделения этой же организации, не отличая их от внешних контрагентов.

     В современных условиях практически  все руководители корпораций делятся  властью в гораздо большей  степени, чем это делали их предшественники. Задача руководителя в настоящее время состоит в том, чтобы определить стратегическое направление, заручиться согласием подчиненных, дать им деньги и полномочия и оставить их в покое. При этом внутрифирменный учет также должен соответствовать целям и задачам "рыночного духа", внутрифирменного маркетинга и способствовать активизации роли каждого работника в управлении.

     Обобщая вышеизложенное, можно подчеркнуть, что децентрализация - это, прежде всего, характеристика отношений между  руководителями различного уровня в управленческой иерархии организации. Вместе с тем децентрализация - это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее максимизировать в конечном итоге совокупные доходы организации. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятия и способствует более четкому, формализованному всех уровней управления и всех сегментов организации.

     Организационную структуру компании можно определить как совокупность линий ответственности  внутри организации [2, 9].

     Линии ответственности - это линии, показывающие направление движения информации. В этих условиях организационная структура представляет собой пирамиду, где нижние уровни менеджеров подотчетны верхним уровням. Следует отметить, что с недавних пор у крупных компаний появилась тенденция к организации своей структуры не по традиционному функциональному признаку (маркетинг, финансы, снабжение, производство, сбыт и т.д.), а по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенного типа продуктов или услуг и включает в себя необходимые функциональные службы. Эта тенденция обособила понятие сегмента бизнеса, как части организации, работающей на внешнего потребителя или представляющей относительно самостоятельное направление, применительно к которому могут быть отделены от организации в целом активы, результаты операций по основной и прочей деятельности в целях финансовой отчетности.

     Другими часто используемыми терминами  применительно к структурным  единицам компании являются "отделения", "филиалы" (внутренние единицы самого высокого уровня) и "подразделения" единицы более низкого уровня. Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре компании, охватывающего все структурные единицы сверху донизу и определяющего места каждого подразделения (сегмента, отделения) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. При этом обобщающим понятием становится "центр ответственности". В результате организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Как следствие, учетная система, которая в рамках такой структуры обеспечивает регистрацию, отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценить деятельность конкретных менеджеров, превращается в систему учета по центрам ответственности.

     Центр ответственности - это часть организации, по которой целесообразно аккумулировать учетную информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности должны включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра. Его также можно назвать центром отчетности.

     Цель  учета по центрам ответственности  состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

     С позиции управления деление организации  на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

     - центры ответственности необходимо  увязать с производственной и  организационной структурой предприятия;

     - во главе каждого центра ответственности  должно быть ответственное лицо- менеджер;

     - в каждом центре ответственности  должен быть показатель для  изменения объема деятельности  и база для распределения затрат;

     - необходимо четко определить  сферу полномочий и ответственности  менеджера каждого центра ответственности.  Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

     - для каждого центра ответственности  необходимо установить формы  внутренней отчетности;

     - менеджеры центра ответственности  должны принимать участие в  проведении анализа деятельности  центра ответственности за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

     Решающее  влияние на создание центров ответственности  оказывают производственная и организационная  структура предприятия.

     Производственная  структура предприятия показывает виды производств, состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством.

     Организационная структура предприятия официально находит выражение в штатном  расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач и целей предприятия.

     В рамках организационной структуры  предприятия можно выделить следующие  формы организации управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

     Линейным  называют управление "по вертикали", при котором имеет место прямое подчинение нижестоящих звеньев  предприятия строго определенным вышестоящим  звеньям. Обычно линейная система характерна для управления цехами и участками предприятия.

     Функциональное  управление - это управление по отдельным  функциям (финансами, снабжением, сбытом, кадрами, проектно-конструкторскими и  технологическими разработками, делопроизводством, внешними экономическими связями и  др.), при котором высшее звено руководит всеми или частью низовых, но только в пределах одной функции. При функциональном управлении у одного лица, подразделения могут быть разные руководители по разным функциям.

     Наибольшее  распространение на практике получили линейно-функциональные структуры управления. В рамках такой структуры линейные подразделения занимаются основной деятельностью по выпуску продукции, а специализированные функциональные подразделения (такие как отдел маркетинга, плановый, финансовый отделы, отдел кадров, НИОКР) оказывают услуги основным. В этом случае наиболее полно реализуется сочетание принципов специализации управления и единоначалия. Обеспечивается и высокий уровень подготавливаемых решений, и комплексное руководство каждым производственным звеном.