Принятие управленческих решений

5) Неэффективные  механизмы контроля. У руководства  будут причины для беспокойства  относительно делегирования дополнительных  полномочий подчиненным.  

      Подчиненные избегают ответственности и блокируют  процесс делегирования по шести  основным причинам:

1) Подчиненный  считает удобнее спросить босса,  что делать, чем самому решить  проблему.

2) Подчиненный  боится критики за совершенные  ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3) У  подчиненного отсутствуют информация  и ресурсы, необходимые для  успешного выполнения задания. 

4) У  подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5) У  подчиненного отсутствует уверенность  в себе.

6) Подчиненному  не предлагается каких-либо положительных  стимулов дополнительной ответственности.  

      Причины нежелания делегировать полномочия или напротив, принимать ответственность на себя, кроются в особенностях психологии личности работников. Значимым является: эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, избранные управляющими модели поведения и формы контроля за исполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений. [4, c. 77] 

      Только  сами руководители могут сделать  процесс делегирования полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Таким образом рассмотрим делегированные полномочия генерального директора ООО «?????», где руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации.  

2.2 Уровни организации управленческих решений

      По  данным организационной структуры ООО «?????» (Приложение № 2) рассмотрим процесс принятия управленческих решений.

      Принятие  решений в организациях— это  чрезвычайно сложный процесс, который  сопровождается психологическими, организационными и техническими трудностями. Задачи принятия решений редко формулируются в «чистом» виде, когда четко задано множество альтернатив, имеющих определенные оценки по известным показателям. В этом случае остается лишь сравнить эти альтернативы между собой при помощи какого-либо метода и выбрать среди них наилучшую или удовлетворительную. Однако в реальной жизни все не так просто. Дело в том, что перед тем, как сделать выбор, необходимо провести огромную  работу — выполнить диагноз решаемой проблемы, собрать информацию об альтернативах и факторах, влияющих на результаты решений, оценить последствия каждой альтернативы, организовать (если это необходимо) их коллективное обсуждение и решить много других задач. Выполнить весь объем этой работы  одному человеку не под силу. Поэтому в принятии решений обычно участвуют разные люди или группы людей, исполняющие в этом процессе определенные роли.[6, c. 124]

      Генеральный директор ООО «?????» часто мотивирует работника для принятия собственных правильных решений, что в дальнейшем неплохо сказывается на саму организацию.

      Структурно-уровневая  концепция описывает организацию  процессов принятия управленческих решений в виде нескольких уровней. К ним относятся автократический, автономный, локально-коллегиальный, интеграмивно-коллегиальный  и метаколлегиальный уровни. Причем на каждом из них руководитель может придерживаться различных форм поведения. Среди них выделяют две крайние формы — «исключающее» и «включающее» поведение. Рассмотрим перечисленные уровни организации и формы поведения более подробно в ООО «?????». 

      Начальник финансово-расчетного отдела - АВТОКРАТИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ. Процессы принятия управленческих решений на данном уровне имеют две особенности. Во-первых, все решения принимаются начальником исключительно индивидуально, без каких-либо контактов с подчиненными. В этом случае руководитель полностью «замыкает» на себя функцию принятия решений и делает это демонстративно, отделяя себя от группы в процессе решения той или иной проблемы. Во-вторых, начальник не только принимает все решения самостоятельно, но практически не учитывает при этом интересы и позиции  своих подчиненных, исходя лишь из собственных взглядов и предпочтений. При этом  руководитель по собственной воле или неосознанно явно противопоставляет себя группе, ставит себя «вне организации», хотя формально находится в ее составе, сохраняя свой статус и положение.[11, c. 136] 

      Начальник отдела проектирования эксплуатации- АВТОНОМНЫЙ УРОВЕНЬ. На данном уровне управленческие решения также принимаются индивидуально. В процессе принятия решении начальник стремится максимально учитывать интересы и мнения других членов группы, но вместе с тем большую часть решений принимает самостоятельно. При этом начальник осознает свою принадлежность к группе, понимая необходимость соблюдения ее интересов. Поэтому решения начальника, сохраняя индивидуальную форму, по сути уже содержат элементы коллегиальности, которая присутствует в них опосредованно, поскольку сам начальник выступает в роли носителя общегрупповых интересов, ценностей и норм.  

      Главный бухгалтер - ЛОКАЛЬНО-КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ. Управленческие решения, относящиеся к этому уровню организации, уже существенно отличаются от рассмотренных выше и обладают следующими особенностями. Во-первых, они разрабатываются с участием других членов группы, и поэтому процесс принятия решений приобретает коллективный характер. Во-вторых, они разрабатываются путем непосредственных межличностных контактов всех участников решения проблемы (например, на деловых совещаниях), что наполняет их особым психологическим содержанием. В-третьих, в принятии решении участвует не вся организация, а лишь небольшая группа людей. В-четвертых, в процессе обсуждения руководитель сохраняет властные полномочия и, следовательно, ведущую роль в принятии окончательного решения. Поэтому группа людей, участвующих в принятии решения, рассматривается как иерархически организованная. 

      Начальник планово-договорного  отдела - ИНТЕГРАТИВНО-КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ. Наиболее важные и принципиальные решения принимаются с участием всего персонала организации, например, на общих собраниях трудового коллектива, собраниях акционеров, конференциях и т.п. Довольно часто подобные процедуры принятия решений предписаны нормативно, т.е. закреплены в законах и уставах организаций. Существуют две основные разновидности таких процедур. Во-первых, в принятии решения может реально участвовать вся группа (организация). В этом случае решение принимается путем непосредственного обсуждения проблемы всеми членами группы. Во-вторых, в принятии решения могут участвовать лишь отдельные представители от всех подразделений организации (обычно их руководители), которые, однако, воплощают интересы и позиции своих групп. Этот случай характерен для крупных организаций, в которых практически невозможно вовлечь в процесс принятия решений всех сотрудников, либо такое вовлечение просто неэффективно. 

      Заместитель генерального директора - МЕТАКОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ. Окружающий нас мир устроен по иерархическому принципу. Поэтому любую организацию можно рассматривать как подсистему в составе более общей социальной системы. В связи с этим любой руководитель, являясь высшим должностным лицом в своей организации, обязательно входит (наряду с руководителями других организаций) в некоторый более высокий орган управления и выступает в нем как представитель и носитель интересов своей организации. Например, директора предприятий в составе акционерного общества могут входить в совет директоров этого общества и участвовать в его работе на равных правах, подчиняясь при этом председателю совета директоров. Участвуя в работе вышестоящего органа управления, любой руководитель также вынужден принимать управленческие решения, которые обладают следующими особенностями.

      Во-первых, эти решения должны приниматься  руководителем с учетом целей  и интересов «его» организации. Однако в этом случае руководитель обычно не может оперативно советоваться и обмениваться информацией со своими подчиненными, чтобы определить или уточнить их коллективное мнение. Вместе с тем, он часто испытывает непосредственное давление со стороны других руководителей, отстаивающих собственные интересы.

      Во-вторых, эти решения принимаются как  бы «на границе» интересов двух организаций, т.е. носят ярко выраженный маргинальный характер. С одной стороны, руководитель должен следовать целям своей  организации, а с другой — он должен действовать для достижения целей более общей организации, а также подчиняться ее правилам и нормам.  

2.3 Система  управленческих решений

      На  предприятии ООО «????» в одно время возникла необходимость повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой  предприятием прибыли необходимо снижать себестоимость услуг предприятия, т. е. вводить эффективный контроль над издержками.

      Первым  шагом на этом пути является создание  системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия – системы управленческой отчетности.

      Управленческая  отчетность представляет собой проблему практически  для всех руководителей  предприятий  из-за отсутствия  соответствующей  системы фиксирования, обработки  и представления данных. Часть  руководителей просто не знают, какие виды информации нужны им для  более эффективного контроля работы подчиненных и более производительной работы предприятия. Часто решения принимаются на  основе налоговой системы отчетности. На многих предприятиях существуют параллельно две  системы  учета — бухгалтерский и практический, т. е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия.[13, c. 138]

      Следствием  такого подхода к формированию системы  отчетности  является то, что, как правило, возникает конфликт между той  информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна: на  разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы — ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными  данными не с той степенью достоверности.

      Для того чтобы руководство предприятия  могло получать необходимые ему  для принятия управленческих решений  данные, нужно строить систему  отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние  уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается. Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.[15, c. 34]

       Очевидно, что эти требования наиболее полно  могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации, а, следовательно, и серьезные преимущества по скорости принятия управленческих решений.

       Принятие решения о создании системы  отчетности  возлагалось на отдел автоматизации, который был занят и другими проблемами.

       Налицо  – проблема, ее непонимание со стороны  руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения.

       Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке  специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства. Было разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчетности.

       В результате, на стол руководителя легли  несколько проектов. Он не стал принимать  единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над  данной проблемой. На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбран один из проектов, и отдел проектирования разработал необходимое программное обеспечение.

       В данном примере четко прослеживаются все три стадии принятия управленческого  решения: уяснение проблемы, оставление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3 Совершенствование принятия управленческих решений ООО «?????»

3.1 Релевантный  подход управления

      По  вопросу совершенствования управленческого  учета на ООО "?????" можно предложить следующие меры: необходимо как можно быстрее реагировать на изменения на рынке и поведение конкурентов. Недостатком в поведении данной организации я считаю то, что предложенные работниками отчеты, руководством изучаются не сразу, что в общем оправдано нехваткой времени. Выходом из этой ситуации может являться доклад руководству о сложившихся ситуациях в устной форме на основании письменного отчета. Для того чтобы сотрудники не теряли времени, ожидая решения руководства, лучше всего сделать собрание на котором эти вопросы сразу же обсуждались и работник имел представление как ему следует поступать и какие меры следует принять первоначально. Также руководству следует избегать постановки перед работником задач, которые могут быть неправильно поняты. То есть задачи нужно ставить четко, чтобы работники понимали, что должно быть итогом их деятельности. Руководитель должен сам четко представлять, для чего нужно принимать определенные решения, каков должен быть результат.