Принятие краткосрочных решений по данным бухгалтерского управленческого учета

     Кроме того, данный подход основан на предположении, что все руководителя являются «экономически мыслящими» людьми, т. е. в пределах, допустимых законами, морально-этическими стандартами и т. п., они стараются оптимизировать результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

     Однако  в жизни руководитель не всегда стремится максимизировать экономический результат. Вместо этого руководитель принимает «удовлетворительные», «достаточно хорошие» решения. В этом случае при принятии решений могут использоваться такие критерии, как «приемлемая величина прибыли», «надежное выполнение плана» и т. п.

     Попытка осмыслить истинные причины принятия краткосрочных решений привела к возникновению дескриптивных моделей, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений (второй подход). Она носит ярко выраженный объясняющий (как фактически принимаются решения), а не предписывающий (какими должны быть решения) характер. В ней используются психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие реальное поведение руководителя.

     В этих моделях учитывается, что большое  влияние на подходы к принятию решений оказывают личностные качества руководителя. Люди по-разному относятся к риску, к оценке отдаленных последствий принятых ими решений, к воздействию их на достижение целей других людей и т. п.

     В психологическом направлении предметом  исследований является мыслительная деятельность человека, роль мотивов его поведения, эмоции и воли в процессе принятия решений.

     Психологическая теория решений – это система  мотивированных утверждений, раскрывающих внутреннее содержание деятельности людей  в процессе подготовки и принятия решений. В процессе принятия решений  большое значение имеют такие  личностные особенности руководителя, как память, скорость переработки информации.

     Важнейшими  типами утверждений психологической  теории принятия решений являются следующие:

1. руководитель упрощает ситуацию, не учитывает некоторые альтернативы или их последствия.
2. Принимая решение, руководитель исходит из субъективной ценности того или иного варианта решения, называемой полезностью.
3. Оценивая субъективную вероятность тех или иных последствий принимаемого решения, руководитель переоценивает вероятность наступления маловероятных событий и одновременно недооценивает вероятность наступления очень правдоподобных событий.
4. При выборе альтернатив, связанных с риском, руководитель основывает свое решение на максимизации линейной комбинации полезности и субъективной вероятности ее получения.
5. Чем сильнее у руководителя потребность в доминировании, тем более высокий уровень риска он допускает. Коллективные решения более рискованные, чем индивидуальные.
6. Руководитель скорее старается не максимизировать, а найти достаточно хорошее решение в конкретных условиях с учетом традиций принятия решений. Иными словами, скорее традиции принятия решений, личные качества руководителя являются определяющими, чем стремление к максимизации какого-либо критерия.

     Описание  того, чем руководствуются руководители при принятии краткосрочных решений, используемых ими аргументов, психологических аспектов этого процесса (дескриптивная модель), – важная и сложная задача. Эта сложность усугубляется тем, что многие количественные оценки, используемые при подготовке решений («веса» целей и критериев, например), носят субъективный характер. Недостатком данного подхода является то, что практически не используются математические методы. Качественный описательный характер исследований в рамках этой концепции приводит к очень нечеткому представлению о закономерностях процесса принятия решений.

     В основе логической схемы процесса принятия краткосрочных решений, рассматриваемого в данной работе, лежит комплексное использование нормативных и дескриптивных моделей (третий подход).

Комплексная концепция краткосрочных управленческих решений характеризуется рациональным использованием логического мышления и интуиции руководителя, математических методов и вычислительных средств при принятии решений. Однако математические методы и вычислительные средства рассматриваются как вспомогательный инструмент. Важной особенностью этой концепции является использование качественных данных, которые с помощью математических методов могут быть подвергнуты количественному анализу. Настоящие данные могут быть получены руководителем из данных бухгалтерского управленческого учета.

Такой комплексный подход имеет свои особенности.

     1. Построение комплексных методик обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации и оптимизации, направленных на последовательное уменьшение неопределенности в процессе принятия решений.

     Структуризация – это выделение основных элементов задачи и установление отношений между ними. Процедура структуризации позволяет получить в явном виде структуру задачи, т. е. логически упорядоченную систему, удобную для последующего анализа, что дает обоснование для получения необходимой информации. Результаты структуризации отражаются в виде формальной символической записи, схем, таблиц. Примером структуризации является схема процесса принятия решений, деревья целей и решений.

     Фаза  оптимизации — это преобразование всей имеющейся информация в конечную форму – решение. Во многих случаях руководитель, как отмечалось ранее, осуществляет оптимизацию в неявном виде, опираясь на некоторые общие принципы и свои предпочтения.

     Применение  этих групп методов дает возможность  последовательно снижать неопределенность в процессе принятия решения, повышает эффективность деятельности руководителя и специалистов, готовящих решения.

2. Сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений предполагает широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.
3. Включение руководителя в процесс подготовки, принятия и реализации решения на всех его основных этапах.

    Комплексный подход дает возможность сконцентрировать неформальное мышление руководителя на наиболее критических аспектах проблемной ситуации, в которой принимается решение, и предлагаемых альтернативах решения возникшей проблемы.

    При этом выявляются и становятся более ясными скрытые предположения, мотивы поведения, аргументы: они логически включаются в модели процесса подготовки, принятия и реализации решения. 

     1.5Принятие  управленческих решений

     Одной из важных задач бухгалтерского управленческого учета является сбор и обобщение информации, полезной для принятия менеджерами и высшим руководством предприятия правильных управленческих решений.

     В настоящее время принимаемые  руководством решения по развитию и  организации производства и сбыта  продукции в большей степени носят интуитивный характер и не подкрепляются соответствующими расчетами на базе управленческого учета. В лучшем случае отсутствие таких расчетов компенсируется богатым производственным и организаторским опытом руководителей предприятия.

     Процесс принятия решений начинается с определения  цели и задач, стоящих перед предприятием. От этого в конечном счете зависит  отбор исходной управленческой информации и избрания алгоритма решения. Бухгалтерский  управленческий учет обладает арсеналом приемов и методов, позволяющих обрабатывать и обобщать исходную информацию.

           На практике принятие решений предполагает сравнительную  оценку ряда альтернативных вариантов  и выбор из них оптимального, в  наибольшей степени отвечающего  целям предприятия. Для этого прежде всего необходимо иметь информацию об издержках по всем альтернативным вариантам, причем речь идет о затратах будущего периода. В ряде случаев в расчетах приходится учитывать и упущенную выгоду предприятия.

           На базе информации управленческого учета решаются:

     1. оперативные задачи:

     - определение точки безубыточности;

     - планирование ассортимента продукции  (товаров подлежащих реализации);

     - определение структуры продукции  с учетом лимитирующего фактора;

     - отказ или привлечение дополнительных  заказов;

     - принятие решений по ценообразованию  (имеет для предприятий особое  значение в условиях конкурентной  борьбы);

     2. Задачи перспективного характера,  имеющие долгосрочное стратегическое  значение:

     - о капиталовложениях;

     - о реструктуризации бизнеса;

     - о целесообразности освоения новых видов продукции;

           Решение подобных задач  предполагает долгосрочное отвлечение собственных средств из оборота (иммобилизацию оборотных активов), в ряде случаев требует долгосрочного  привлечения заемных ресурсов, а  потому заслуживает особого внимания. Предприятие должно финансировать проект капитальных вложений лишь в том случае, когда доход по нему превышает доход от инвестирования свободных средств в ценные бумаги, обращающиеся на фондовом рынке. Приемы и методы бухгалтерского управленческого учета позволяют дать правильные рекомендации при решении подобного рода проблем. Так, с помощью дисконтирования в системе управленческого учета определяют наиболее выгодные пути осуществления капитальных вложений.

     Анализ  безубыточности.

       Цель анализа безубыточности состоит в том, чтобы установить, что произойдет с финансовыми результатами при изменении уровня производственной деятельности (деловой активности) организации.

     Анализ  безубыточности основан на зависимости  между доходами от продаж, издержками и прибылью в течение краткосрочного периода.

     По  существу анализ сводится к определению  точки безубыточности (критической  точки, точки равновесия) такого объема производства (продаж), который обеспечивает организации нулевой финансовый результат, то есть предприятие не несет убытков, но еще не имеет и прибылей.

            В системе бухгалтерского  управленческого учета для вычисления  точки безубыточности применяются  три метода:

     -Математический (метод уравнений);

     -Метод  маржинального дохода (валовой прибыли)

     -Графический  метод 

     Математический  метод (метод уравнений). Для вычисления точки безубыточности с начала записывается формула расчета прибыли предприятия.

     Выручка от реализации продукции (работ, услуг) – переменные расходы – Постоянные расходы = прибыль

     Или

     Цена  единицы продукции * Х – переменные расходы *Х – Постоянные расходы = Прибыль.

     Где Х – объем реализации в точке  безубыточности в штуках.

     Затем в левой части уравнения за скобку выносится объем реализации (Х) а правая часть – Прибыль  – приравнивается к нулю, (поскольку цель данного расчета – в определении точки, где у предприятия нет прибыли):

     Х*(цена единицы продукции – переменные расходы на единицу продукции) –  постоянные расходы =0

     При том в скобках образуется маржинальный доход на единицу продукции. (Следует помнить, что маржинальный доход это разница между выручкой от реализации продукции ( работ, услуг, товаров) и переменными издержками) далее выводится конечная формула для расчета точки равновесия:

     Х = Постоянные расходы / маржинальный доход на единицу продукции, в штуках.

     Маржинальный  метод является альтернативным математическому методу.

     В состав маржинального дохода входит прибыль и постоянные издержки. Организация  так должна реализовать свою продукцию (товар), чтобы полученным маржинальным доходом покрыть постоянные издержки и получить прибыль. Когда получен маржинальный доход достаточный для покрытия постоянных издержек, достигается точка равновесия.

     Альтернативная  формула расчета имеет вид

     Маржинальный  доход – постоянные издержки = прибыль.

     Поскольку в точке равновесия прибыли нет  формула преобразуется следующим  образом: