Автор: Пользователь скрыл имя, 17 Февраля 2013 в 00:27, реферат
Текущие активы отеля включают денежные средства, краткосрочные инвестиции и дебиторскую задолженность. К долгосрочным активам относятся здание отеля, мебель и предметы интерьера, оборудование и нематериальные активы. В балансовом отчете основные группы активов приводятся в порядке убывающей ликвидности – от денежных средств до нематериальных активов отеля. К обязательствам отеля относятся текущие пассивы –
Менеджеры отелей, операторы гостиничного бизнеса, инвесторы и аналитики постоянно используют RevPAR (Revenue per available room per day) как базу для определения и анализа качества работы отеля. Этот широко используемый показатель отражает выручку на один номер, которую приносит один гость, – таким образом отслеживаются достижения в управлении номерным фондом. Управляющие отелями стремятся максимизировать RevPAR посредством заполняемости и средней ставки, по которой продается номер. Для гостиниц класса 3–5 звезд Характерно получение 50–65 % своей выручки от номерного фонда. В гостиницах 2 звезды и ниже с ограниченным спектром дополнительных услуг выручка от номерного фонда может достигать 90 %. RevPAR является одним из наиболее признанных и наиболее часто используемых показателей эффективности в гостиничной индустрии. Однако нельзя при анализе экономической эффективности работы отеля брать за основу исключительно RevPAR. Этот материал призван показать все подводные камни при использовании RevPAR и конкретизировать преимущества его использования совместно с GOPPAR (Gross operating profit per available room).
RevPAR или выручка номерного фонда на один номер получается делением чистой выручки от продажи номеров (после скидок, косвенных налогов и общей стоимости завтраков или другого вида питания) на общее количество номеров или умножением средней стоимости номера (ADR – Average daily room rate) на заполняемость.
Выручка (€) |
Количество номеров |
Количество дней периода |
RevPAR (€) |
2 555 000 |
100 |
365 |
70 |
Средняя стоимость (€) |
Заполняемость (%) |
RevPAR (€) |
|
100 |
70 |
70 |
В некоторых случаях выручка номерного фонда может достигать более чем 50–55 % общей выручки отеля. Такой уровень относится к отелям с солидными комплексом питания и конференц–мощностями. RevPAR может быть только отражением доли выручки безо всех остальных источников, ее формирующих, – это надо учитывать при анализе, когда сравниваются другие показатели деятельности отеля. Например, Отель А имеет среднюю стоимость номера 70 €, заполняемость 70% и 100 номеров. Прочая операционная выручка, включая f&b и прочие операционные департаменты, у него 500 000 €. В свою очередь, предположим, что Отель Б имеет такой же номерной фонд и среднюю стоимость номера, как и Отель А, но уровень заполняемости у него приблизительно 60% и выручка прочих операционных департаментов 1 000 000. Несмотря на то, что RevPAR у Отеля А приблизительно на 15% выше, чем у Отеля Б (2,28 млн. Отеля Б в сравнении с 2,5 млн. у Отеля А), Отель Б имеет большую выручку, чем Отель А. Если оба отеля имеют похожие прямые расходы, скажем 35 % от выручки, и объем накладных расходов, то в конечном счете Отель Б сможет заработать больше денег, чем Отель А, несмотря на то, что имеет меньшее значение RevPAR.
GOPPAR или валовая операционная прибыль на один номер определяется как валовая операционная прибыль (GOP) на один доступный номер в день, где GOP равна общей выручке, уменьшенной на прямые расходы операционных департаментов и на нераспределенные расходы. Таблица иллюстрирует вычисление GOPPAR.
Хотя GOPPAR и не позволяет корректно оценить выручку по номерному фонду, она может служить точным индикатором финансового потенциала гостиницы. Более того, GOPPAR может в большинстве случаев лучше отразить прибыльность гостиницы, действенность менеджмента и общую стоимость (рыночную цену) отеля в целом.
GOPPAR отражает общую операционную
прибыль отеля и является
GOPPAR учитывает все операционные издержки отеля – и постоянные и переменные. Крупные отели, несомненно, терпят большие операционные издержки, чем малые, при прочих равных рыночных условиях. Однако малые отели имеют большие удельные затраты на один номер (экономия от масштаба отеля). Например, у Отеля A RevPAR равна 70 € (см. табл. 1), а у Отеля Г – 75 €, но при этом Отель А несет меньшие удельные операционные издержки в расчете на один номер, чем Отель Г (21 110€ против 24843,75 €), и, как следствие, GOPPAR у Отеля А выше, чем у Отеля Г.
Отель А |
% |
Отель Б |
% |
Отель В |
% |
Отель Г |
% | |
Количество номеров |
200 |
200 |
100 |
100 |
||||
Количество дней периода |
365 |
365 |
365 |
365 |
||||
Количество комнат в год |
73 000 |
73 000 |
36 500 |
36 500 |
||||
Загрузка (%) |
70 |
76 |
70 |
75 |
||||
Средняя стоимость (€) |
100 |
95 |
100 |
100 |
||||
RevPAR (€) |
70 |
72 |
70 |
75 |
||||
ВЫРУЧКА (€) |
||||||||
Номерной фонд |
5 110 000 |
64 |
5 270 600 |
72 |
2 555 000 |
67 |
2 737 500 |
65 |
F&B |
2 000 000 |
25 |
1 20 000 |
16 |
750 000 |
20 |
1 000 000 |
24 |
Прочие отделы |
850 000 |
11 |
900 000 |
12 |
900 000 |
13 |
500 000 |
12 |
Итого выручка |
7 960 000 |
100 |
7 370 600 |
100 |
3 805 000 |
100 |
4 237 500 |
100 |
ОПЕРАЦИОННЫЕ ЗАТРАТЫ (€) |
||||||||
Номерной фонд |
1 022 000 |
20 |
1 054 120 |
20 |
638 750 |
25 |
684 375 |
25 |
F&B |
1 200 000 |
60 |
720 000 |
60 |
487 500 |
65 |
650 000 |
65 |
Прочие отделы |
400 000 |
47 |
423 000 |
47 |
250 000 |
50 |
250 000 |
50 |
Итого операционные затраты |
2 622 000 |
33 |
2 197 120 |
30 |
1 376 250 |
36 |
1 584 375 |
37 |
Итого нераспределенные затраты |
1 600 000 |
20 |
1 600 000 |
22 |
900 000 |
24 |
900 000 |
21 |
Валовая операционная прибыль |
3 738 000 |
47 |
3 573 480 |
48 |
1 528 750 |
40 |
1 753 125 |
41 |
GOPPAR |
51 |
49 |
42 |
48 |
Пример расчета:
Загрузка гостиницы в %-тах = занятые
номер ночи (проданные) за расчетный
период / общее количество номер ночей за расчетный
период * 100
Пример:
Гостиница на 100 номеров, расчет загрузки
за месяц (30 дней)
Продано (занято) было за месяц 2100 номер
ночей.
Всего в месяце = 100 номеров * 30 дней = 3 000
номер ночей.
Загрузка за расчетный период = 2100 / 3000
* 100 = 70%
Также можно рассчитать ADR (среднюю стоимость за
номер/ночь) и RevPAR (доход на номер в день).
Пример:
Гостиница та же. Выручка за месяц составила
5 000 000 рублей при проданных 2100 номер/ночей
за месяц (30 дней)
ADR = 5 000 000 руб / 2100 = 2 381 руб средняя цена за
номер/ночь
RevPAR = 5 000 000 руб / 3000 = 1 667 руб доход на номер
в день
Второй вариант для расчет RevPAR
- это произведение %загрузки (выраженного
в долях единицы) и ADR.Так, в вышеприведенном
примере это будет выглядеть след. образом:
RevPAR = 0,7 * 2381 руб. = 1 667 руб доход на номер
в день.
И еще один небольшой нюанс. Канонически
при расчете RevPAR принято принимать в расчет
не все номера отеля, а все СВОБОДНЫЕ и ВОЗМОЖНЫЕ
ДЛЯ ПОСЕЛЕНИЯ номера (RevPAR = revenue per available room).
Если, например, в течение месяца из 100
номеров 5 были на ремонте, то общее кол-во
номер/ночей будет не 100*30=3000, а 95*30=2850. На
практике многие гостиницы тем не менее
часто считают весь номерной фонд, а не
только доступный
В международной практике есть и другие методы расчета средней цены на номер. Например, так называемый метод Хабберта, который «привязывает» среднюю цену за номер к издержкам, понесенным инвестором в ходе строительства. Пропорция при этом такова: на каждую тысячу долларов затрат приходится $1 цены за номер. Например, нам известно, что в ходе строительства одного из московских отелей было потрачено $95 млн, при этом стоимость строительно-монтажных работ составляет не менее 60 % или $57 млн, в отеле – 235 номеров. На один номер потрачено $242,5 тыс., соответственно, средняя цена за номер должна составить порядка 240 – 250 долл. Этот метод можно использовать и при оценке действующего гостиничного предприятия как объекта недвижимости. Если умножить среднюю цену продажи на количество номеров и на тысячу – получим приблизительную оценочную стоимость.
Недостаток «формулы Хабберта» заключается в том, что она привязывает уровень цен к «историческим» значениям расходов на строительство и не учитывает текущих издержек. Но для предварительных расчетов этот метод вполне применим.
Интуитивный метод расчета по Конкурентной группе (Competitive Set) — Отобранной группе отелей, с которой конкурирует и сравнивает свои основные конкурентные показатели конкретный отель. В конкурентную группу выделяются отели, обладающие схожими характеристиками по: звездности, уровню цен, расположению, предоставляемым услугам и т.д. Предполагается, что ценообразование и расходные статьи будут аналогичны.
За первые девять месяцев 2009 года на 19.2%
снизился показатель RevPAR (средняя выручка
на один номер в день), который составил
58 евро.
Падение
было спровоцировано снижением средней
цены за номер, которая составила 108 евро
(-12.3%) и уровнем заполняемости, который
достиг 61.6%.
В еврозоне индекс RevPAR потерял 16.8%, при
этом средний показатель заполняемости
составил 59.5%. За пределами еврозоны доход
за доступные номера снизился на 21.9%, а
заполняемость составила 53.5%. Среди стран
еврозоны самый тяжелый удар пришелся
на Испанию. Сказалось падение турпотока
в ведущих секторах, какими для страны
являются Великобритания, Германия и Франция,
а также усиление таких конкурентов туристического
рынка, как Турция, Тунис, Египет и Марокко.
В Барселоне снижение средней цены за
номер (113 евро, или минус 15.7%) и уровня заполняемости,
который составил 64.4% привело к тому, что
вслед за упала и средняя выручка до 73
евро (-22.5%). Одновременно, по сообщениям
из Мадрида, там индекс RevPAR достиг отметки
в 51 евро (-30.5%).
Однако самый низкие экономические показатели
зарегистрированы в Дюссельдорфе, где
выручка номерного фонда в пересчете на
один номер обвалилась до 47 евро, или на
33.3%.
Вне еврозоны, больше всех пострадал гостиничный
сектор Москвы, где в ответ на экономический
кризис и сокращение спроса со стороны
деловых кругов снизился уровень заполняемости
(до 57.8%), что привело к падению индекса
revPAR до 30.5%. За девять месяцев года сумел
выправиться гостиничный сектор Великобритании.
В Лондоне RevPAR упал на 7.6%, однако по уровню
заполненности гостиницы британской столицы
обошли всю остальную Европу, сумев поднять
средний коэффициент заполняемости до
впечатляющих 79.8%. В числе европейских
городов, сумевших добиться роста уровня
заполняемости по сравнению с прошлым
годом, оказались только Глазго и Эдинбург.
Эдинбург занял второе место от начала
списка (76.8%), пропустив вперед только Лондон,
но оставив позади Париж (74%).
В результате шотландские города потеряли
меньше всего единиц revPAR: в Глазко этот
показатель снизился всего на 1.1%, а в Эдингубрге
на 4.2%. «Всплекс безработицы, вспышка вируса
А (H1N1) и сильные позиции евро по отношению
к основным мировым валютам заметно сказались
на экономических показателях европейского
гостиничного сектора». Такое мнение высказал
старший партнер мирового сектора туризма,
гостеприимства и отдыха компании Делойт
(Deloitte) Элекс Кирьякидис (Alex Kyriakidis)
Прогнозируемая загрузка гостиницы Capture rate.
Capture rate - называют также коэффициентом проникновения на рынок, определяется долей общего рыночного спроса, которую, по прогнозам, поглотит рассматриваемый проект в условиях конкуренции с другими проектами. После того, как аналитик оценил общий объем увеличения потенциального спроса, необходимо определить критический для проекта параметр - долю общего спроса, на которую, вероятно, может претендовать рассматриваемый проект
Умножая индекс загрузки и индекс средней цены за номер, получают индекс положения на рынке. Кроме того, определяется индекс проникновения гостиницы на рынок. В международной практике этот индекс именуется МРI и определяется по коэффициенту заполняемости для каждой гостиницы и показателю средней загрузки по данному сегменту рынка. Аналогично рассчитываются и другие индексы: ARI - индекс проникновения по цене, RGI - общий индекс проникновения.
Например, определение
ближайших конкурентов
набор услуг и классность гостиницы;
цена за номер;
местоположение;
вместимость;
качественный состав номерного фонда;
контингент гостей и специализация гостиницы;
технические характеристики здания гостиницы;
время работы на рынке;
формы управления (независимая гостиница, контракт на управление, франшиза).
После определения ближайшей конкурентной группы и вычисления средних для этой группы показателей (цены продажи номера и заполняемости гостиницы) производится расчет указанных индексов проникновения. Полученные значения для каждого гостиничного предприятия сравниваются со средними групповыми индексами.
Если гостиничное предприятие имеет индекс проникновения, равный единице, это означает, что положение гостиницы на рынке полностью соответствует ее потенциальным возможностям. Если индекс больше единицы, это значит, что данная гостиница занимает на рынке более высокое положение, чем то, на которое она рассчитывала. При индексе меньше единицы гостиница реализует свою рыночную стратегию, менее успешно, чем ее конкуренты.
Таким образом, основой
оценки конкурентоспособности
Показатели, характеризующие отель. Событийный календарь
При проведении экспресс-оценки доходности первое, что нужно учесть, это тип отеля в разрезе различных подходов к классификации отелей. Отели различаются: