Методологические основы стратегического управленческого учета

  3. Логистический анализ – метод рационализации перемещения сырья, материалов, товаров и прочих товарно-материальных ценностей в соответствии с принципом «точно в срок». Предприятия, использующие логистику, в состоянии значительно снизить свои затраты на перевозки и хранение товарно-материальных ценностей.

  4. «Портфельный» анализ. В основе анализа лежат концепции эффекта кривой опыта и жизненного цикла продукта. Предприятие подразделяет производимые им продукты по четырем стратегическим сегментам бизнеса, в зависимости от фактического состояния и перспектив развития товаров: «новый» товар, «развивающийся» товар, товар «на взлете» и товар «умирающий». В соответствии с проведенным анализом планируется сокращение выпуска товара, сворачивание проекта или, наоборот, расширение его финансирования, а также переключение мощностей на выпуск более перспективного изделия.

  5. Анализ потенциала основан на сравнении характеристик предприятия с рыночным лидером. На его фоне особенно резко высвечиваются недостатки предприятия.

  6. «Стратегические разрывы». Анализ выполнения долгосрочной стратегии предприятия: основан на сопоставлении запланированных и реальных качественных и количественных показателей. Осуществляется на

основе  анализа внутренней и внешней  среды фирмы, а также анализа  ее

конкурентов.

  7. Разработка «сценариев». Сценарий означает реакцию предприятия на возможные варианты изменений во внешней и внутренней среде. Он разрабатывается как минимум в трех вариантах: наилучший ход событий, наихудший и средний (наиболее реальный). Менеджеры предприятия разрабатывают алгоритм действий для любого из вариантов с целью сохранения жизнеспособности фирмы.

  8. Система сбалансированных показателей – BSC (Balanced Scorecard) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ключевых показателей, учитывающих все существенные аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т.д.). BSC базируется на четырех основных составляющих (проекциях) – финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие сотрудников. Таким образом, система получила название «сбалансированной», так как основывалась на комплексном подходе к оценке как материальных, так и неосязаемых активов.

  9 . Кривая опыта показывает, как с течением времени развиваются постоянно повторяющиеся издержки по определенным видам работ на предприятии.

  10. Кривая жизненного цикла продукта позволяет проследить движение денежной наличности для определенного продукта на разных стадиях – от продвижения на рынок до вывода на рынок.

  11. Управление качеством (PQM (Process Quality Management) –управление качеством процессов и комплексное управление качеством –TQM (Total Quality Management) предполагает сложную и интегрированную систему управления, внедрение которой оказывает влияние на все предприятие.

  12. Анализ слабых и сильных сторон позволяет быстро определить понимание менеджеров о стратегической цели, путях ее реализации и проблемах собственной компании. Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности предприятия и составляется соответствующий опросник.

  13. CSRP (Customer Synchronized Resourсe Planning) – планирование

ресурсов  в зависимости от потребностей рынка. Процесс управления предприятием включает маркетинг отношений (CRM), что дает возможность интегрировать взаимоотношения «потребитель-предприятие» во внутренние бизнес-процессы предприятия. Планирование деятельности предприятия начинается не с анализа возможностей предприятия производить товары или услуги, а с изучения потребностей рынка в них. Иными словами, этапы производственной деятельности (проектирование будущего изделия, гарантийное и сервисное обслуживание) должны планироваться с учетом специфических требований заказчика.

  14. Технология orgware: построение иерархии управления компанией –перечень организационных звеньев, описание функций и их распределение по звеньям; используется для описания компонента «структура».

  15. Маркетинг отношений (CRM – Customer Relations Management) –

система учета и управления взаимоотношениями  с потребителями.

  16. Управление цепочками поставок (SCM – Supply Chain Management) – система учета и управления взаимоотношениями с поставщиками.

17. ERP II – Enterprise Resource and Relationship Processing – управление внутренними ресурсами и внешними связями предприятия (совмещает ERP, CRM, SCM). [ Пилипенко В.И, Управленческий учет: учебное пособие.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009, стр.93 – 95]. 
 

  1.2 Процесс стратегического  управленческого учета

  Процесс стратегического управленческого  учета включает в себя не только собственно учет, но и три следующих  элемента (рис. 1):

- стратегический анализ;

- стратегическое планирование;

- стратегический контроль.

Рисунок 1

Процесс стратегического управленческого  учета

     

  Стратегический  анализ направлен на определение  состояния хозяйственной деятельности (бизнеса) организации в конкретный момент времени.

  В ходе осуществления стратегического планирования разрабатываются планы долгосрочного характера, которые, в свою очередь, предназначены для достижения долгосрочных, т.е. стратегических, целей организации. Результатом стратегического планирования является стратегия развития (бизнес - стратегия, корпоративная стратегия) организации - долгосрочная программа действий организации (на 5 лет и более) в сфере бизнеса, которая может быть разбита на следующие составляющие:

- подстратегии (производственная, маркетинговая, финансовая, кадровая);

- отдельные (конкурентные) стратегии (для каждого подразделения предприятия, которые могут конкурировать на различных рынках и выпускать различные виды продукции).

  Роль стратегического контроля состоит в отслеживании и контроле за достижением поставленных стратегических целей и обеспечении возврата к стадии принятия решений. Такие возвраты необходимы для того, чтобы скорректировать решения и вернуться на путь, который необходимо пройти для достижения целей, или для того, чтобы изменить цели (или скорректировать их) в случае необходимости (в частности, если изменить внешние и внутренние условия хозяйственной деятельности организации). [Крылов С.И, Стратегический управленческий учет и его роль в управлении финансовыми потоками организации, Управленческий учет №3, 2005].

1.3 Принятие стратегических  управленческих решений

  Рассмотрим  значение понятия «управленческое  решение». Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в рамках его полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Здесь необходимо отметить, что в теории принятия решений есть специальный термин - лицо, принимающее решение, или, сокращенно, - ЛПР. Обычно это тот, кто подписывает документ, в котором выражено решение (указ, распоряжение, приказ, постановление и т.п.) и на ком лежит ответственность за его результаты. Например, генеральный директор или председатель правления компании, командир воинской части, губернатор области или мэр города и т.п., словом - должностное лицо. Но довольно часто встречается и коллективный ЛПР, например: собрание акционеров, совет директоров акционерного общества, Правительство Российской Федерации, городская дума и т.д. [В.Б. Ременников, Управленческие решения: учебный курс, центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2010].

  Информационное  обеспечение является необходимым  компонентом для принятия стратегических управленческих решений, и для его  реализации требуется решение трех задач:

- определить, какая информация нужна;

- создать  систему сбора информации;

- соответствующим  образом ее структурировать.

Сбор  информации может принимать разные формы, иметь разные результаты и  названия. Поэтому в системе стратегического  управленческого учета выделяется несколько подсистем сбора и  анализа информации:

- информация о внутреннем состоянии компании;

- информация  о рынках и отрасли;

- информация  о конкурентах;

- информация  о продуктах и технологиях;

- информация  о правительственных решениях; [Юрьева Л. В, Особенности формирования системы стратегического управленческого учета в металлургических холдингах, Экономический анализ: теория и практика №18, сентябрь, 2008, стр. 30].

  Основные  характеристики стратегических решений:

1. отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;
2. призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой (организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку);
3. принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;
4. включающие представление о большом изменении в системе работы организации;
5. чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;
6. требующие всестороннего подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;
7. имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;
8. причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;
9. серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Представленные  характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения  от оперативных.

Таблица 5

Отличия стратегических решений от оперативных

 

  Принятие  стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в  условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. [ Зуб А. Т, Стратегический менеджмент: теория и практика, АСПЕКТ ПРЕСС Москва, 2002, стр. 42-43].