Контрольная работа по "Управленческому анализу в отраслях"

Внутренняя управленческая отчетность составляется, прежде всего для управляющего, несущего ответственность за достижение целей, и уже во вторую очередь — для его начальника.

Недостатки внутренней отчетности, типичные при традиционных подходах к организации внутреннего контроля, в том, что основной упор делается на ошибки, вместо того чтобы дать управляющим  ориентированную информацию, позволяющую  предпринимать эффективные действия.

В результате обратная связь  оказывается направленной на проведение ревизий и поиски упущений. Она  обращает управление в прошлые события  и операции, формирует данные о  том, что уже не поддается исправлению, ограничивает возможность действовать  с перспективой.

На наш взгляд, наиболее распространенные недостатки внутренней отчетности следующие:

• информация обобщается главным образом для контроля объема продаж или определения издержек и не связана с потребностями отдельных управляющих, деятельность которых приносит доход или требует издержек;
• информация, обобщаемая в отчетности, адресуется не тем лицам, часто даже не для управляющего, находящегося на передовой линии хозяйственной деятельности, а для его начальника или руководителя;
• в отчетности представляется конкретная информация по общим вопросам, что затрудняет принятие решений на конкретных направлениях;
• в отчетности преобладает избыточная ненужная информация. В результате на управляющего возлагается работа по сортировке информации в поисках той, которая ему действительно необходима для управления.

Иерархия обратной связи  в управленческом учете выстраивается  таким образом, что оперативные  управленческие решения принимаются  на низших уровнях по максимуму предоставляемых  данных (рис. 2).

                        

Рис. 2. Иерархия обратной связи

К высшим уровням управления объем информации сокращается, а  ответственность (значимость) принимаемых  решений увеличивается, как показано на рисунке.Внутренняя управленческая отчетность является наряду с планом счетов управленческого учета системообразующим элементом, тем основным хребтом, на котором держится вся управленческая структура.

В процессе управленческого  учета используется множество разнообразных  способов, подходов и приемов, позволяющих  упорядочить, целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, этапов, процедур и операций, необходимых для принятия решений.

В совокупности они выступают  как методы управления, под которыми понимаются способы осуществления  управленческой деятельности, применяемые  для постановки и достижения ее целей.

Основу системы методов, используемых в управленческом анализе, составляет общенаучная методология, предусматривающая системный, комплексный  поход к решению проблем, а  также применение таких методов, как моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический поход, экономико-математические и социологические измерения.

Важным методическим инструментарием  управления является экономико-математический метод. Теоретические основы экономико-математических методов как нового научного направления  были заложены российскими учеными B.C. Немчиновым, Л.В. Канторовичем и В.В. Новожиловым, которые не только разработали  методологию экономико-математического  моделирования и методы количественных подходов к социально-экономическим  процессам, но и способствовали распространению  практики их применения.

Начиная с 60-х годов экономико-математические методы используются для решения задач оптимизации планов, формирования цен, распределения ресурсов, составления моделей межотраслевого баланса, программно-целевого планирования.

Классификация конкретных методов  осуществляется по трем основным направлениям, позволяющим выделить методы:

• управления функциональными подсистемами;
• выполнения функций управления;
• принятия управленческих решений.

В связи с тем,  что многие виды управленческой деятельности периодически повторяются (особенно в области  планирования и контроля) и способы  их решения известны, разработка новых  методов охватывает лишь часть необходимого методического инструментария. Это  создает реальные условия для  экономии времени и средств, которые  приходится затрачивать для решения  управленческих проблем.

Управленческий анализ необходим  на всех стадиях подготовки и принятия решения, особенно на этапах формирования цели, выработки решения, отбора лучшего  его варианта и при обсуждении результатов реализации решения. Методика управленческого анализа представлена на рис. 3.

                           

Рис. 3. Методика управленческого анализа на промышленном предприятии

Объектом анализа затрат может быть весь объем произведенной  продукции, объем реализованной  продукции, отдельные виды продукции, отдельные виды производств, центры, отдельные технологические процессы и операции. 
Одним из факторов, оказывающих влияние на величину затрат, является изменение объема и структуры продукции, которые могут привести к относительному уменьшению условно-постоянных расходов (кроме амортизации), относительному уменьшению амортизационных отчислений, изменению номенклатуры и ассортимента продукции, повышению ее качества. 
Относительная экономия на условно-постоянных затратах может быть определена по формуле:

                                  , где 
ЭП — экономия условно-постоянных затрат; 
ПС — сумма условно-постоянных затрат в базисном году; 
ТПР — темп прироста товарной продукции по сравнению с базисным годом, %.

Относительное изменение  амортизационных отчислений можно  рассчитать исходя из того, что часть  амортизационных отчислений не включается в себестоимость продукции, а  возмещается за счет других источников, общая сумма амортизации может  уменьшатся. 
При этом общую экономию за счет амортизационных отчислений можно рассчитать по формуле:

             , где 
Эа — экономия в связи с относительным снижением амортизационных отчислений; 
А0, А1 — сумма амортизационных отчислений в базисном и отчетном году; 
К — коэффициент, учитывающий величину амортизационных отчислений, относимых на себестоимость продукции в базисном году; 
ТП0, ТП1 — объем товарной продукции базисного и отчетного года.

Изменение номенклатуры и  ассортимента производимой продукции  является одним из важнейших факторов, влияющих на уровень затрат на производство. Влияние изменений структуры  продукции можно проанализировать по переменным расходам, по статьям  типовой калькуляции. Расчет влияния  структурных сдвигов в составе  продукции на величину затрат следует  увязать с показателями повышения  производительности труда. 
На величину затрат производства оказывают влияние отраслевые факторы. К ним можно отнести следующие: ввод и освоение новых цехов, производственных единиц и производств, подготовку и освоение производства на действующих предприятиях, прочие факторы. 
Значительные резервы заложены в снижении затрат на подготовку и освоение новых видов продукции и новых технологических процессов в уменьшении затрат пускового периода по вновь вводимым в действие цехами объектам. Расчет суммы изменения затрат осуществляется по формуле:

                   , где 
ЭП — изменение суммы затрат на подготовку и освоение производства; 
С1, С0 — сумма затрат базисного и отчетного года.

В целях принятия эффективных  управленческих решений важной составляющей управленческого анализа является структурный анализ затрат по элементам. Он, как правило, проводится систематически в течение года в целях выявления  внутрипроизводственных резервов снижения затрат.

Таким образом, перед промышленными  предприятиями стоят достаточно серьезные задачи и для успешной их реализации необходимо иметь рационально  организованный управленческий анализ, который имеет важное значение для обоснования мероприятий по оптимизации себестоимости продукции. Это будет обеспечено за счет надлежащего учета и контроля над процессами заготовки и переработки сырья и за счет функций управления, направленных на контролирование расхода материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Эффективность управленческих решений на основе управленческого анализа.

 

Концентрированным выражение процесса управления считается  управленческое решение.

Управленческое  решение - результат управленческого  анализа, прогнозирования, экономического обоснования  и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели управления.

В менеджменте  анализ представляет собой изучение деятельности предприятия с целью  принятия наилучших управленческих решений, в ходе которого решаются следующие  задачи:

• Оценка полноты и достоверности информации

• Интерпретация информации из финансовой, статистической, управленческой, производственной  отчетности с целью получения достоверных выводов

• Оценка издержек, доходов, финансовых результатов для принятия управленческих решений

• Мониторинг деятельности предприятия для обнаружения потенциалов повышения конкурентоспособности предприятия.

 Анализ  является одной из функций  управления, а конкретнее первой  функцией управленческого цикла.

Анализ  – основа всего управленческого  процесса, поскольку:

во-первых, он является одной из функций менеджмента;

во-вторых, он пронизывает весь процесс управления, он предшествует принятию и аргументации управленческих решений, контролирует их выполнение и обосновывает мероприятия, направленные на повышение эффективности  деятельности предприятия при последующем  принятии определенных решений;

в-третьих, анализ как самостоятельный вид  деятельности может присутствовать в организации в виде выделенной штатной деятельности аппарата управления.

 Система  работ, выполняемых в рамках  функции анализа весьма обширна.  Она включает в себя: сбор информации, обработку информации, ее классификацию  и систематизацию, а также хранение  и анализ в управленческих  целях. Функция анализа как  бы  предваряет все остальные  функции менеджмента, но при  этом не характеризуется активностью  воздействия субъекта на объект  управления.

 Успех  любой предпринимательской деятельности  зависит от обоснованности принимаемых  руководством решений. Зачастую  решения руководства не имеют  нужного необходимого обоснования,  т.е. не основываются на анализе  тех или иных процессов или  показателей организации. Объясняется  это, прежде всего, тем, что  большинство руководителей больше  полагаются на свой опыт и  интуицию, нежели на данные бухгалтерского  учета, а в самой организации  бухучета организации больше  ориентируются на предоставление  отчетности в налоговые органы  и соблюдение правил, диктуемых  налоговым законодательством.

А между  тем анализ может показать руководителю:

• причины неэффективной расстановки ценностей предприятия;

• наличие дублирования отдельных функций в системе управления или полное их отсутствие;

• наличие конфликта прав;

• есть ли в организации механизмы координации и не слишком ли они тяжеловесны;

• насколько эффективно используются вертикальные и горизонтальные связи;

• поддерживается ли баланс полномочий и ответственности;

• есть ли разделение власти, и нет ли излишней сконцентрированности ее в руках одного должностного лица в ущерб остальным;

• насколько адекватна применяемая в организации система управления тому сегменту рынка, на котором она работает, организационной структуре предприятия  и его персоналу.

 

2. Особенности управленческого анализа предприятий общественного питания

Управленческий  учет, являясь одним из наиболее эффективных средств прогнозирования и планирования деятельности организаций, дает возможность руководителям выявить оптимальные пропорции между постоянными и переменными затратами, ценой и объемом продаж, минимизировать предпринимательский риск.

Одной из важнейших задач планирования затрат в управленческом учете является правильный выбор системы основных плановых показателей. Сложность ее решения в общественном питании  связана в основном с тем, что  в организациях отрасли реализуется  широкий ассортимент разнообразных  по стоимости и по трудоемкости изделий. При этом планирование производства хотя бы основных наименований блюд и  кулинарных изделий в натуральном  выражении практически невозможно: необходимость ежедневно реализовать  выпущенную продукцию заставляет предприятие  общественного питания организовывать производство применительно к условиям снабжения сырьем, колебаниям спроса, изменениям торговой конъюнктуры и  т.п. В связи с этим затрудняется, а нередко и искажается оценка объема производственно-торговой деятельности организаций и темпов его роста, величины и производительности затраченного труда и, соответственно, экономических  результатов работы.

Следует отметить, что в течение многих лет система плановых показателей  в общественном питании подвергалась критическому анализу, велись научные  исследования и практические эксперименты по ее совершенствованию, в результате чего был принят показатель нормативной стоимости обработки. Этот показатель выражает объем деятельности организации в виде суммы трудовых и материальных затрат на выпуск запланированных видов продукции (по установленным нормативам) вне зависимости от стоимости используемого сырья.