Ключові аспекти перетворень та розвитку операційної системи

     Використання  найпростіших стандартизованих інструментів управління в сучасній практиці ведення  бізнесу, як видно з табл.9.2, певним чином звужує можливості підприємства щодо можливих напрямів розвитку продуктів, процесів та форм організації виробництва, що обов’язково треба враховувати при плануванні і реалізації такого роду покращень.

     Характер  перетворень операційної системи при засвоєнні нових продуктів визначається етапами життєвого циклу продуктів, що впроваджуються, і тими, що вже наявні у продуктовому портфелі підприємства.

     Під час планування підприємством розроблення  нових продуктів необхідно насамперед з’ясувати, на якій стадії життєвого циклу перебувають його аналоги, представлені на ринку. Для цього необхідно знати, що протягом свого життя продукція на ринку переживає кілька етапів:

1. упровадження, коли товар є новинкою, тому потрібен певний час і значні грошові витрати, щоб довести споживачеві його комерційні переваги; на цьому етапі витрати виробництва зазвичай досить великі, а прибуток або незначний, або взагалі відсутній;
2. зростання, коли визнання товару на ринку пов’язане із стрімким збільшенням попиту на нього; на цьому етапі здійснюється модифікація базової моделі продукту, формується плановий діапазон цін;
3. зрілість, коли обсяг продажу товару, досягнувши його максимального рівня, починає поступово скорочуватися; подальше просування товару на ринок ускладнюється і набуває надзвичайно конкурентного характеру.
4. старіння, коли попит на товар на ринку неухильно падає, а його виробництво – скорочується, а потім зовсім припиняється.

     У процесі оновлення асортименту  продукції підприємства не можна  допускати, щоб обсяги продажів значно звужувалися. Важливо підтримувати продажі на певному досить стабільному рівні. Для цього необхідно забезпечити впровадження та збільшення випуску модифікованого товару, розробленого до настання старіння попереднього товару (рис.9.3).

Рис.9.3. Крива зв’язку життєвих циклів товарів на ринку

     Щоб досягти стабільності продажу, розроблення  нового або оновленого продукту слід розпочинати ще до того моменту, коли попередній вступає в стадію зрілості. Ідентифікація перебування продукту  на тій або іншій стадії розвитку може здійснюватись за допомогою таких показників та характеристик, як відсоток зростання обсягів продажу, конкурентна позиція, привабливість ринку тощо.

     Випуску нової та оновленої продукції  передує великий комплекс робіт, що зветься комплексною підготовкою виробництва. Комплексна підготовка виробництва – це сукупність взаємопов’язаних наукових, технічних, технологічних і організаційних заходів по створенню та засвоєнню нових та вдосконаленню існуючих конструкцій, машин, технологічних процесів, методів організації і управління виробництвом.

     В узагальненому вигляді процес створення  нового продукту включає наступні етапи:

• генерування ідей та відбір найдоцільніших альтернатив;
• бізнес-аналіз (в тому числі фінансовий аналіз проекту);
• конструювання та створення (конструкторська та технологічна підготовка виробництва);
• тестування й затвердження;
• комерційне виробництво.

     З точки зору організації операційної  діяльності, найбільшу уваги слід приділяти основним етапам планових робіт, які мають місце при створенні, підготовці виробництва та освоєнні нової продукції. До їх складу належать:

• науково-дослідні роботи;
• конструкторські й технологічні роботи;
• організаційно-планові роботи;
• роботи матеріально-технічного характеру;
• роботи економічного характеру;
• роботи соціально-психологічного характеру.

     У процесі перетворень операційної  системи при впровадженні нового продукту важливе місце займає технічна, конструкторська, технологічна і організаційна підготовка виробництва нової продукції.

     Вихідними даними для планування технічної підготовки виробництва є планові завдання розроблення й освоєння виробництва нової продукції; планові нормативи для визначення обсягу та трудомісткості робіт кожного етапу технічної підготовки. Розрізняють два типи нормативів технічної підготовки виробництва: об’ємні та трудові. За допомогою перших установлюють обсяг робіт у натуральному вимірі, а за допомогою других – у нормо-годинах.

     Обсяг робіт із конструкторської підготовки виробництва визначають залежно від кількості оригінальних деталей, складальних одиниць, виробів відповідної групи складності, а з розроблення технологічного процесу – від кількості оригінальних деталей і технологічних карт на одну деталь за видами оброблення. Останню величину встановлюють у вигляді розширених нормативів для різних типів виробництва.

     Обсяг робіт із проектування і виготовлення технологічного оснащення залежить від кількості оригінальних деталей і коефіцієнта технологічної оснащеності їх виробництва. Коефіцієнт технологічної оснащеності – число, яке показує скільки одиниць спеціального оснащення припадає в середньому на одну деталь.

     Після визначення обсягу конструкторських, технічних і технологічних робіт  розраховують їх трудомісткість з використанням  нормативів, які мають галузевий  характер і встановлюються на основі аналізу й узагальнення фактичних даних проектних організацій та підприємств галузі. На основі встановленої трудомісткості робіт визначається тривалість кожного етапу технічної підготовки виробництва в календарних днях.

     Після цього здійснюється організаційна підготовка виробництва. Розробляється основний плановий документ – план-графік технічної підготовки виробництва нового виробу, який визначає послідовність робіт і загальну тривалість циклу технічної підготовки виробництва. На цьому етапі обов’язково розраховується економічна ефективність та господарська доцільність впровадження нової продукції з точки зору окупності інвестицій та забезпечення найбільших прибутків за різними варіантами інвестування.

     Планування  процесів створення та освоєння нових виробів має забезпечити максимальне суміщення здійснюваних робіт, поелементний розрахунок їх обсягу і тривалості. При плануванні враховують:

1. тип виробництва;
2. програму та складність виробу, який створюється;
3. забезпечення виробництва технологічними процесами, устаткуванням, оснащенням, інструментом;
4. рівень механізації і автоматизації інженерно-технічних і управлінських робіт.

     У процесі планування освоєння нової  продукції використовуються моделі типу лінійних графіків, що отримали велике розповсюдження за свою простоту, наочність, масштабне відображення тривалості циклу окремих робіт і всього комплексу. Однак використання цих графіків не дає можливості:

• показати взаємозв‘язок окремих робіт, тому важко оцінити значення кожної роботи для досягнення проміжних і кінцевих цілей;
• виявити і відобразити динамічність розробок, а також коригувати графік у зв‘язку зі зміною термінів виконання;
• дати чіткі точки суміщення і спряження сумісних етапів;
• застосувати математично обґрунтований розрахунок циклу виконання запланованого комплексу робіт;
• оптимізувати виконання наявних ресурсів і термінів виконання усієї розробки.

     Саме  тому за сучасних умов господарювання усе частіше застосовуються такий  інструмент управління, як проектний  менеджмент, що певною мірою компенсує вказані вади. Його основи були розроблені на початку 60-х рр. і стали відомі під назвою “методи сітьового планування та управління (СПУ)”. Найбільш доцільно їх використовувати для координації великих комплексів робіт і управління їх виконанням. Ґрунтовна характеристика наведених методів представлена у наступній темі даного курсу.

     При засвоєнні нових технологій характер перетворень операційної системи так само, як і в процесі впровадження нового продукту, визначається етапом розвитку життєвого циклу технологій. Розвиток технологій пов'язаний із новою структурою технічної діяльності, а відтак криві розвитку технологій доцільно використовувати для забезпечення усталеного функціонування в умовах безперервних і стрибкоподібних змін зовнішнього середовища. Для аналізу етапів технологічного розвитку застосовують S-подібні криві, які були розроблені групою MacKinsey стосовно технології розвитку автомобільної промисловості.

     На  першому етапі зародження технології (ембріональна технологія) інвестиції не призводять до зростання ефективності. На другому етапі (ключова технологія) відбувається стрімке зростання результатів її застосування. На завершальній стадії (класична технологія) інвестиції мають найменшу віддачу. Далі відбувається перехід до принципово нової технології і саме в цей період простежуються так звані технологічні розриви. Цьому періодові притаманна конкурентна боротьба між старою та новою технологіями, що є характерним саме для етапу перетворень операційної системи.

     Найбільш  складним моментом з точки зору управління процесами перетворень операційної системи є передбачення часу технологічних розривів. Бюрократична жорсткість організації та стабільність структури найсильніше гальмують перехід підприємства від одної технології до іншої. Найпоширенішим інструментом управління в процесі засвоєння нової технології виступають вже згадувані методи сітьового планування і управління.

     Аналіз  методів роботи та вдосконалення організації праці — сфера прискіпливої уваги виробничих менеджерів ще з часів Ф. Тейлора. На Заході цим питанням приділяється велика увага як у теорії, так і на практиці. Проекти та заходи в цьому напрямку у вітчизняній практиці спрямовано на підвищення ефективності організації праці, робочих місць і процесів, створення безпечних умов роботи і приведення кількості працівників у відповідність до прогресивних обґрунтованих норм. Основними шляхами тут є:

• упровадження сучасних методів організації робочих місць;
• удосконалення розподілу і кооперації праці;
• скорочення рівня ручної праці;
• удосконалення нормування й оплати праці;
• поліпшення умов праці і підвищення культури виробництва.

     Підводячи підсумок слід зазначити, що сучасні  концепції розвитку операційної  системи і підприємства в цілому як правило базуються на методології  процесного управління. Процесний підхід в управлінні розглядає організацію як сукупність основних бізнес-процесів, що в свою чергу поділяються на підпроцеси, які також складаються з багатьох дій та робіт. Процеси є головними об’єктами управління, оскільки саме вони забезпечують створення реальної корисності для споживача. Серед переваг управління процессами слід відзначити наступні:

• більшість проблем підприємств носять міжфункціональний характер, а тому не можуть бути вирішені в рамках традиційного функціонального підходу;
• управління процесами скорочує кількість рівнів управління, а, отже, знижує частку вертикальних процесів та робіт, що не додають реальної вартості;
• процесний підхід виключає можливість функціональної замкненості відділів та виникнення протиріч між ними, а відтак орієнтує компанію на досягнення результату (створення реальної корисності), а не виконання сукупності відокремлених функцій.

     Серед підходів до вдосконалення бізнес-процесів, що базуються на методології  процесного управління, найчастіше застосовуються наступні:

• безперервне вдосконалення бізнес-процесів (Continuous Process Improvement) – підхід, близький до концепції TQM, при якому процес вдосконалення носить еволюційний та постійний характер і відбувається в межах одного-двох окремих процесів чи навіть процедур;
• редизайн бізнес-процесів (Business Process Redesign) – полягає у виявленні і усуненні процесів та робіт, що не приносять додаткової вартості відповідно до розробленої програми покращень;
• реінжиніринг бізнес-процесів (BPR - Business Process Reеengineering) – застосовується за необхідності радикальних змін у компанії і передбачає виконання проекту по створення якісно нових бізнес-процесів на підприємстві без врахування того, що існувало раніше.

     Реінжинірінг  бізнес-процесів –  це метод кардинальної перебудови бізнес-процесів з метою досягнення якісно іншого, більш високого рівня показників виробничо-господарської діяльності підприємства; використовується як комплексний засіб реорганізації підприємств або окремих його організаційних одиниць. BPR спрямований на створення принципово нових бізнес-процесів, які дозволяють різко підвищити ефективність діяльності компанії в цілому.