Экспресанализ финансового состояния

25

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1.Характеристика организации ОАО «Нидан Соки»

2. Анализ финансового положения ОАО «Нидан Соки»
2.1. Структура имущества и источники его формирования
2.2. Оценка стоимости чистых активов организации
2.3. Анализ финансовой устойчивости организации
   2.3.1. Основные показатели финансовой устойчивости организации
   2.3.2. Анализ финансовой устойчивости по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств
2.4. Анализ ликвидности
   2.4.1. Расчет коэффициентов ликвидности
   2.4.2. Анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения
          3. Анализ эффективности деятельности ОАО «Нидан Соки»
3.1. Обзор результатов деятельности организации
3.2. Анализ рентабельности
3.3. Расчет показателей деловой активности (оборачиваемости)
          Заключение

4.1. Оценка ключевых показателей
4.2. Рейтинговая оценка финансового положения и результатов деятельности ОАО «Нидан Соки»
          Приложения

А Бухгалтерский баланс ОАО «Нидан Соки» на 30.12.2010 г.

Б Отчет о прибылях и убытках ОАО «Нидан Соки» за декабрь 2010 г
В. Определение неудовлетворительной структуры баланса
Г. Анализ кредитоспособности заемщика
Д. Прогноз банкротства
 

Введение

Каждое предприятие нуждается в непрерывном мониторинге своего текущего положения. Одним из эффективных способов анализа текущего положения предприятия является экспресс-диагностика, которая отражает мгновенный взгляд на хозяйственную ситуацию на предприятии. Ее цель - найти и выделить наиболее сложные проблемы управления предприятием в целом и его финансовыми ресурсами в частности. Это необходимо для сужения области поиска причин существующих проблем и путей их возможного решения. Данные этого анализа являются предварительными, а выводы носят вероятностный характер.

Экспресс-диагностика предполагает небольшие затраты времени для получения предварительной оценки. Затем для более детального анализа проводятся дополнительные аналитические исследования по выделенным направлениям. Экспресс-диагностика заключается в исследовании текущих аспектов деятельности предприятия.

Проведение экспресс - диагностики предприятия не представляет особых сложностей при наличии всех необходимых исходных данных. Однако, поскольку на большинстве российских предприятий система управленческого учета отсутствует, данные для экспресс - диагностики извлекаются из бухгалтерской отчетности. Этот способ не оптимален с точки зрения как затрат времени и труда, так и получаемых результатов, но, к сожалению, для многих руководителей это единственная реальная возможность оценить текущее положение предприятий, а также представить тенденции их развития.

Анализируя предлагаемые методики проведения экспресс - диагностики предприятия, на котором отсутствует система управленческого учета, автор выделил следующий ряд наиболее обобщенных этапов:

-Сбор информации и оценка ее достоверности на основании анализа учетной политики предприятия. Отбор данных из форм бухгалтерской отчетности за требуемый период времени: бухгалтерский баланс (форма 1), отчет о финансовых результатах (форма 2).

-Перевод типовых форм бухгалтерской отчетности в аналитическую форму.

-Анализ структуры отчетов и динамики показателей.

-Расчеты и группировки показателей по основным направлениям анализа.

-Анализ и изменения групп показателей за исследуемый период.

-Выявление взаимосвязей между основными исследуемыми показателями и интерпретация результатов.

-Подготовка заключения о финансовом состоянии предприятия. Определение "узких мест" и поиск резервов.

-Выработка рекомендаций по улучшению финансового состояния предприятия.

Таким образом, экспресс-диагностика проводится для получения небольшого числа ключевых, наиболее информативных показателей, дающих точную и объективную картину текущего положения предприятия. Она позволяет выявить назревающие проблемы и предложить возможные выходы из критических ситуаций.

1. Характеристика организации «Нидан Соки»

ОАО «Нидан Соки» — один из четырех крупнейших российских производителей соковой продукции. По последним данным исследований компании «Бизнес Аналитика», компании принадлежит около 14,5% российского сокового сегмента. Мы являемся одним из лидеров в Сибирском регионе.

ОАО «Нидан Соки» является участником Группы компаний Coca-Cola и объединяет производственные активы: ООО «Нидан-Гросс» (Москва) и ООО «СП Нидан-Экофрукт» (Новосибирск).

На двух современных предприятиях компании, расположенных в Подмосковье и Новосибирске, производятся соки и нектары «Моя Семья», Caprice, «Да!», «Чемпион», 100%-ные соки «Сокос», холодный чай Caprice Tea, холодный чай «Моя Семья», соки, нектары и фруктовое пюре для детского питания «Моя Семья» для малышей.

Благодаря беспрецедентным темпам роста, значительно превышающим показатели роста рынка в целом, ОАО «Нидан Соки» уже несколько лет удерживает звание наиболее динамично развивающейся компании в отрасли. В планах Компании — активное развитие своего бизнеса, представление новых оригинальных вкусов в линейках соковых брендов и дальнейшее укрепление позиций на российском рынке соков.

По итогам 2007 (финансового) года ОАО «Нидан Соки»:

              произвело 418,5 млн. литров соковой продукции.

              объем выручки от реализации соковой продукции составил 8 402 804 тыс. руб.

              объем продаж основного бренда компании — соков и нектаров «Моя Семья» — составил 79% от общего количества продаж ОАО «Нидан Соки».

              доля бренда «Моя Семья» на соковом рынке выросла до 14%.

Компания активно развивается и для реализации инвестиционных программ проводит масштабные заимствования на рынке капитала. Впервые на рынок публичного заимствования Группа «НИДАН» вышла в 2003 году, эмитировав корпоративные облигации на сумму 850 млн. руб. В 2005 году компания осуществила вторичный заем на сумму 1 млрд. рублей. В 2007 году ОАО «Нидан Соки» привлекло синдицированный кредит в размере 70 млн. долларов. Финансовые ресурсы, привлеченные в ходе размещения облигационного займа, были направлены на рефинансирование кредитного портфеля, а так же на развитие сокового направления и реализацию инвестиционных программ холдинга.

В августе 2007 года состоялась продажа пакета акций «Нидан Соки» британскому инвестиционному фонду Lion Capital LLP. В 2010 году компанию «Нидан Соки» приобрела The Coca-Cola Company.

ОАО «Нидан Соки» следует принципам корпоративного управления, которыми руководствуются крупнейшие мировые корпорации. Отношения с обществом компания строит на принципах прозрачности и информационной открытости. Этот подход к работе и высокий профессионализм трудового коллектива позволил ОАО «Нидан Соки» занять ведущие позиции на российском соковом рынке.

Единоличный исполнительный орган — Генеральный директор Милинд Сатхе (Протокол Совета Директоров об избрании б/н от 05 октября 2010 г.)

Совет Директоров

              Джон Гуарино (John Guarino)

              Дуг Бонтрон (Doug Bonthrone)

              Бжарн Тельман (Bjarne Tellmann)

              Милинд Сатхе (Milind Sathe)

              Подлазов Михаил Константинович

Действующий состав избран решением единственного акционера от 23.08.2010 г.

В подчинении генерального директора находятся два заместителя: по производству и по экономике и финансам, а также ряд функциональных директоров. Заместитель генерального директора по производству и функциональные директора отвечают за закупки, производство и логистику. В ведении заместителя по экономике и финансам, находятся финансовый блок, внутренний контроль и департамент IT. При этом внутреннее взаимодействие может происходить как на уровне заместителей генерального директора, так и с функциональными директорами смежных блоков. Еще одним важным условием для развития компании являются проектные группы.

Говоря об оборачиваемости денежных средств от момента покупки сырья до момента получения денег от клиентов, необходимо отметить, что каждое из подразделений отвечает за свою часть цикла. Финансисты соединяют воедино несколько составляющих ради того, чтобы определить, достигает компания требуемых показателей или нет. Таким образом, они координируют действия производственных подразделений, но лишь в контексте достижения финансовых результатов.

Когда компания сравнивает два завода, используются механизмы сравнительного анализа – benchmarking. Также этот метод используется для анализа и сравнения разных производственных линий. Все это делается для того, чтобы производственные подразделения могли оценить динамику развития и определить его потенциал.

Бюджетирование и контроль расходов

В «Нидан Соки» бюджет составляется на основе структуры центров финансовой ответственности, которыми являются производственные подразделения в целом. Процесс бюджетирования организован по принципу «снизу вверх»: в общем бюджете отражаются потребности подразделений.

Компания активно применяет и план-факт анализ. Однако этот инструмент контроля не принимается за основу. У производства есть более значимые показатели. К примеру, не столь важно понимать, что в одном месяце потратили больше, чем планировали. Гораздо существеннее выявить вероятность продолжения наметившейся тенденции и риски невыполнения годового бюджета по конкретной статье.

Бюджет не может быть ограничителем затрат, направленных на какие-либо усовершенствования. Таким образом, если в компании «Нидан Соки» какие-то расходы не были заложены изначально, это не значит, что подобные траты невозможны. Наоборот, если расходы на что-то в бюджете предусмотрены, то подобное вовсе не означает, что деньги будут потрачены.

Подразделения воспринимают бюджет как ориентир, который позволяет достигать целей, но не является догмой. План-факт анализ делается в основном ради того, чтобы координировать ближайшие и среднесрочные действия компании.

Естественно, что производственный план время от времени необходимо корректировать. Изменения вносятся, как правило, 1–2 раза в месяц в зависимости от планов продаж. Основное взаимодействие сотрудников, планирующих производство, происходит с sales-подразделением. Участие финансового директора в корректировке плана минимально и ограничивается вмешательством при значительном снижении или росте продаж.

Контроль за исполнением бюджета компании двухуровневый. Первый — еще на стадии заключения договоров. Формально этот этап можно разделить на несколько составляющих: определение потребности конкретного подразделения, заключение договора, наконец, подача заявки на платеж или на получение услуги. На каждой из этих стадий осуществляется контроль со стороны финансового департамента и топ-менеджмента. Если же речь идет о больших суммах, то контролирующую функцию принимает на себя генеральный директор компании.

Второй этап контроля проходит постфактум: операция уже прошла, договор оплачен и отражен в отчетности. В этот же момент осуществляется план-факт анализ и контроль динамики производственного процесса.

Генерация отчетности

Отчеты, которые могут понадобиться CFO для успешного управления компанией, можно разделить на несколько групп. В первую входят документы, связанные с финансовыми KPI соответствующих производственных подразделений. К таким показателям относятся размер товарных запасов, объем задолженности, уровень цен, а также динамика их изменения, показатели по потерям, простоям, уровень закупок запчастей, материалов для поддержания линий в рабочем состоянии. Все это можно отнести к затратно-балансовым показателям.

Вторая группа – отчеты, основанные на операционных показателях соответствующего подразделения. CFO должен разбираться в технологиях того бизнеса, в котором он работает, особенно если это производственная компания. Перед аналитиками, которые занимаются производством соков в компании «Нидан Соки», стоит задача постоянной оптимизации производственного процесса. Поэтому для них, к примеру, операционные отчеты производственников важны и интересны. Также аналитический отдел тщательно отслеживает деятельность подразделений закупок и логистики.

Кроме вышеперечисленных отчетов следует отметить еще одну группу, которая называется «ad hoc», то есть «по запросу». Эти отчеты используются с целью оценки какой-либо идеи либо для получения среза данных. В последнем случае компания использует их для того чтобы оценить риски от нововведений.

Типы отчетов и периодичность их составления в разных организациях не одинаковы. В финансовом блоке «Нидан Соки» данные собираются ежемесячно, то есть при возникновении финансового результата. Считать себестоимость производства ежедневно попросту нерационально. То же самое можно сказать и об объемах средств, замороженных в готовой продукции и сырье, а также о кредиторской задолженности. Отчеты по ним формируются автоматически, хотя «срез» можно сделать и в середине месяца, однако в этом случае он может дать существенные погрешности.

Операционные показатели компании запрашиваются по мере необходимости, но формируются чаще, чем раз в месяц. У производственных подразделений есть и ежедневные, и еженедельные показатели, которые фиксируются каждую неделю, однако рассматриваются не чаще раза в месяц.

Отдельно взятый месяц, выбивающийся из контекста планов, для компании некритичен. Менеджмент прежде всего должен понимать, что бизнес ведется правильно. Поэтому главенствующую роль играет не конкретный месяц, а среднесрочная и долгосрочная перспектива.