Экономическая сущность внутреннего аудита с поставщиками и подрядчиками

1.2. ВОПРОСЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  ВНУТРЕННЕГО АУДИТА И С ПОСТАВЩИКАМИ И ПОДРЯДЧИКАМИ В ТРУДАХ УЧЕНЫХ И ПРАКТИКОВ 
 
          Для улучшения организации кредиторской задолженности с поставщиками и подрядчиками на предприятиях, рекомендуются следующие мероприятия:

 

3. Пупко, Г.М. Аудит и ревизия учебник для вузов. // Г.М. Пупко – М.: ИНФРА-М, 2010. – 311 с.

 

постоянно следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности, так как значительное преобладание дебиторской задолженности создает  угрозу финансовой устойчивости предприятия  и делает необходимым привлечение  дополнительных источников финансирования, а превышение кредиторской задолженности  над дебиторской может привести к неплатежеспособности предприятия;

на высоком уровне организовать работу с договорами, отмечать оплату клиента только после полной реализации, выполнения всех работ, услуг или  по системе предоплаты.

         Документооборот на предприятиях должен предусматривать оптимальное число подразделений и исполнителей для прохождения каждым первичным документом, определять минимальный срок его нахождения в подразделении. Документооборот должен способствовать, своевременному проведению документов, сроки их представления в подразделения организации, куда предоставляются документы. 
         По каждому документу, связанным с расчетами с поставщиками и подрядчиками следует включить следующие разделы:

 
порядок составления документа;

 
порядок проверки документа;

 
требования законодательных и нормативных актов;

 
все исправления в документах должны быть заверены подписями лиц, ответственных  за их составление, с указанием даты исправления;

 
по любой сделке должны быть представлены все необходимые документы, даты и фамилии ответственного бухгалтера.

 
           На этом же этапе устанавливается контроль правильности оформления первичных документов и отражения на их основании хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета.  
           Главному бухгалтеру предприятия необходимо разработать собственный документооборот, который складывается из общего внутрифирменного документооборота и документооборота внутри бухгалтерии. При этом устанавливается:

 
перечень первичных документов, применяемых на предприятии;

 
кто из работников предприятия имеет  право подписывать данные документы  и несет ответственность за правильность их оформления и своевременность  представления в бухгалтерию (утверждается руководителем организации);

 
рабочая схема действующих отделов  организации;

 
порядок движения каждого документа  между отделами организации и  подразделений.

 
           Многие предприятия страдают от неэффективного использования разного рода ресурсов - трудовых, финансовых, материальных, от недостатка необходимой для принятия правильных решений информации, непреднамеренного и преднамеренного искажения отчетности, прямого мошенничества со стороны работников.  
          Подобных проблем можно избежать путем создания внутри самих компаний эффективной системы внутреннего контроля.  
 
          На службу внутреннего аудита организации будет возложено выполнение следующих функций:

 
контроль эффективности систем бухгалтерского учета и внутреннего контроля, разработка рекомендаций по их улучшению;

 
контроль достоверности бухгалтерской  и оперативной информации, проведение экспертизы средств и способов, используемых для идентификации, оценки, классификации  этой информации и составления на ее основе отчетности, а также изучение отдельных статей отчетности и операций, остатков по бухгалтерским счетам;

 
контроль соблюдения законодательства, нормативных актов, требований учетной  политики, инструкций, решений и  указаний руководства и собственников;

 
Права и обязанности сотрудников  службы внутреннего аудита.

 
предъявлялись ли штрафные санкции  поставщикам при нарушении договорных обязательств;

 
правильность списания задолженности  с истекшим сроком исковой давности;

 
правильность отражения операций при оплате векселями (простыми, переводными);

 
правильность ведения аналитического и синтетического учета по сч.3310;

 
соответствие данных, указанных  в учете и финансовой отчетности;

 
правильность составления бухгалтерских  проводок по счету 3310. [6]

 
          Как контролировать кредиторскую задолженность (По итогам «круглого стола», проведенного редакцией журнала «Учет и аудит Казахстана»). (4) 
 
         Сложно представить предприятие, у которого не было бы кредиторской задолженности перед поставщиками. При умелом управлении такая задолженность может стать дополнительным, а главное, дешевым источником привлечения заемных средств. Поэтому от того, как выстраиваются отношения с контрагентами, согласовываются условия заключаемых договоров, отслеживаются сроки их оплаты, во многом зависит эффективность использования полученных средств. Представляем участников «круглого стола»: Эреуль Нурсеитов (предприятие, занимающееся производством продуктов питания), Нуржан Стамкулов (автомобильный салон), Фарида Исахова (оптово-розничная торговля строительными материалами), Айзада Тургулова (строительная компания), Арманай Бектурова (кондитерская фабрика), Кирилл Попадюк (строительная компания) 
 
Выбор поставщика 
 
         Отношения с поставщиками начинают формироваться уже на этапе их выбора, который в каждой компании происходит по-разному. Количество и состав поставщиков, с которыми будут заключены договоры, во многом зависят от особенностей деятельности компании, действующих законодательных и технических ограничений, условий поставки. Но непосредственный отбор поставщиков многие компании предпочитают проводить на тендерной основе. Таким образом можно не только подобрать наиболее подходящие для компании условия поставки, но и свести к минимуму возможные мошенничества сотрудников при закупках. 
 
 
Коммерческие условия поставки 
 
          Очевидно, что обе стороны – компания-покупатель и поставщик – стремятся достичь наиболее выгодных для себя условий. Покупатель заинтересован в снижении цен, получении скидок, отсрочек платежа, коммерческих кредитов. Поставщик – ровно наоборот. Контракт на поставку

 

4.Учет и аудит Казахстана // Круглый стол предпринимателей, 2010, № 2, стр. 8-13

 

 

продукции – это результат  договоренности между сторонами, достигнутой  по сумме договора, срокам платежей, лимитам задолженности. Но и поставщик, и покупатель будут стремиться использовать собственные экономические преимущества. 
         Фарида Исахова: Мне бы хотелось поделиться своим опытом работы с поставщиками. Речь пойдет о группе средних оптово-розничных предприятий, торгующих строительными и отделочными материалами. Обычно в договорах, заключаемых этой группой компаний с поставщиками, устанавливалась отсрочка платежа в 90 дней. Но достичь такой длительной отсрочки удалось не сразу. Сначала контрагенты не соглашались на отсрочку платежа на срок более месяца (две недели – на доставку, две недели – на продажу). Но потом, чтобы расширить свое присутствие на рынке, они стали учитывать баланс задолженностей, скорость реализации товаров, сопоставляя собственную кредиторскую задолженность с дебиторской (нашей), контролировать оборачиваемость дебиторской задолженности и в итоге предложили нам более гибкие условия поставок. Таким образом, срок отсрочки платежа увеличился. Кроме этого в договорах с поставщиками устанавливался суммовой лимит отгрузки без оплаты (то есть лимит неоплаченной кредиторской задолженности). 
         Необходимо отметить, что условия договора предусматривали и нестандартные ситуации. Например, когда была необходимость стимулировать нашего заказчика, мы поставляли ему товар с отсрочкой платежа. При этом одновременно договаривались с поставщиком об увеличении срока оплаты. Для того чтобы условия договоров были выгодны обеим сторонам, раз в квартал или в полгода они пересматривались. 
           Нуржан Стамкулов: Согласно условиям, определяемым нашими основными поставщиками и закрепленным в договорах, мы получаем товарный кредит под процент, меньший, чем по банковским кредитам. Но такая льготная ставка действует лишь в течение определенного срока. Так, по Audi льготная ставка составляет 90 дней, по Nissan, Skoda, Infiniti – 30 дней. По истечении отведенного срока процент по товарному кредиту увеличивается (до 36% годовых), поэтому нам оказывается выгоднее рассчитаться с поставщиком за счет собственных средств.  
            Эреуль Нурсеитов: Одно из важнейших наших требований к поставщику – закрепление в договоре поставки возможности получения отсрочки платежа на срок 30 календарных дней. Такая отсрочка определена нами исходя из потребности в оборотном капитале, нормативов оборачиваемости дебиторской задолженности и запасов. Несмотря на то что эти нормативы мы устанавливаем самостоятельно, они практически не отличаются от отраслевых. 
           Определяя продолжительность отсрочки платежа, мы исходили также из того, что чем больше срок кредитования, тем выше цена поставляемого товара, поскольку замораживая собственные активы в дебиторской задолженности, поставщик компенсирует потери, повышая цену. Наш опыт свидетельствует, что в течение названных 30 календарных дней цена остается на прежнем уровне. За дальнейшее увеличение срока уже придется платить.  
          Кирилл Попадюк: Как и для многих компаний, для нас важнейшим условием договора поставки является отсрочка оплаты товара. Длительность отсрочки в каждом случае является результатом договоренности с поставщиком, но она также зависит и от положения поставщика на рынке. Чем сильнее позиции поставщика, тем сложнее увеличивать срок оплаты. 
         Когда наша доля в продажах поставщика значительна, мы можем добиваться более лояльных условий. Так, наш бизнес носит сезонный характер. Пик продаж приходится на май – сентябрь и октябрь – декабрь. В эти периоды наши поставщики как правило увеличивают сроки оплаты за отгруженную продукцию, иногда в несколько раз, стремясь закрепить за собой клиента и увеличить объем продаж.  
          Айзада Тургулова: Если соотношение цена/качество при работе с конкретным поставщиком нас устраивает, то мы просчитываем различные варианты приобретения продукции: предоплата со скидкой, отсрочка платежа, привлечение банковского кредита. Но этого недостаточно для принятия предложения поставщика. Нужно еще взвесить, есть ли у компании свободные средства на ускоренную оплату, не возникнет ли краткосрочной нехватки денежных средств. 
 
Контроль над кредиторской задолженностью 
 
         Контроль состояния кредиторской задолженности – важная часть управления компанией в целом. Во-первых, поставщик может прекратить поставку или нарушить ее сроки, что приведет к сбою в производственном цикле и невыполнению обязательств перед покупателями. В свою очередь, это может обернуться дополнительными затратами, например, на выплату штрафов заказчикам. Во-вторых, компания не должна попадать в зависимость от кредиторов и сопоставлять выгоды от использования привлеченных средств с расходами по их обслуживанию. Для контроля над кредиторской задолженностью участники «круглого стола» используют разные приемы, но все единодушны в том, что особенно важно отслеживать сроки оплаты.  
          Фарида Исахова: В торговой компании, где я работал прежде, кредиторская задолженность поставщикам контролировалась достаточно жестко. Еженедельно финансовая служба готовила специальную форму, в которой по каждому поставщику отражались коэффициенты оборачиваемости кредиторской задолженности по группам товара, текущая величина задолженности и просрочка платежей. Исходя из анализа этих данных, я как финансовый директор устанавливал приоритет оплаты задолженности поставщикам. При этом во внимание принималось также мнение руководителя отдела поставок, формализованное в виде заявки на платеж конкретному поставщику. В такую заявку обычно включались аналитические показатели – коэффициент оборачиваемости запасов (мгновенный, 30- и 90-дневный), сумма кредиторской задолженности, сумма просроченного долга и срок просрочки по данному поставщику. Самыми приоритетными считались платежи кредиторам, поставлявшим наиболее востребованный быстрооборачиваемый товар. В отдельных случаях, когда требовалось уточнить очередность платежа, дополнительно анализировался валовой доход от реализации товарной группы соответствующего поставщика. 
           Для контроля над сроками платежей мы установили величину средней просрочки. Отсрочки платежей, предусмотренные в договорах с каждым из поставщиков, сводились в единую форму. Полученная таблица будущих обязательств перед кредиторами-поставщиками анализировалась еженедельно. При этом средний срок погашения кредиторской задолженности следовало удерживать на уровне не ниже, чем усредненный срок погашения задолженности дебиторами компании. (5) 
           Нуржан Стамкулов: Для оценки состояния кредиторской задолженности и управления ею мы применяем несколько коэффициентов. Вся операционная деятельность нашей компании контролируется в разрезе брендов. Для каждого из них устанавливаются размер кредиторской задолженности и величина прибыли, которую планируется получить. Рассчитывается коэффициент рентабельности кредиторской задолженности (отношение прибыли от реализации автомобилей конкретной марки к сумме кредиторской задолженности), величина которого должна поддерживаться на уровне 15–20%. Этот коэффициент отслеживается в динамике. 
          По компании в целом мы определяем коэффициент независимости, то есть отношение собственного капитала к привлеченному. Для себя мы установили его значение равным единице. 
          Другим важным аспектом контроля кредиторской задолженности является отслеживание сроков оплаты. И не только из-за того, что в случае просрочек применяется повышенный процент платежей по договору. Если первое нарушение срока оплаты не влияет на отгрузку товара, то после второго отгрузка может быть прекращена. Пропуск срока платежа влияет и на бонусы, предоставляемые нам поставщиком. Следует отметить, что политика наших поставщиков направлена на сокращение маржи, получаемой их дилерами. Поэтому бонусы становятся одним из важных источников наших доходов. 
          Ответственность за соблюдение сроков оплаты по контрактам несут подразделения логистики, входящие в отделы продаж каждого из наших центров. Финансовая служба также отслеживает оплату поставщикам в

 

5.Учет и аудит Казахстана // Расчеты с поставщиками и  подрядчиками. Система внутреннего  контроля, 2010, № 7, стр. 3-4

 

 

соответствии с составленным графиком и отвечает за то, чтобы предприятие располагало денежными средствами в дни проведения платежей. Такая двойная система позволяет не ставить в зависимость от одного сотрудника отдела логистики успех деятельности компании в целом.  
         Кирилл Попадюк: Ответственность за соблюдение сроков оплаты в нашей компании несет отдел закупок. На основании графика платежей и накладных менеджер отдела закупок определяет суммы, подлежащие перечислению поставщику, и передает соответствующую информацию в бухгалтерию. Особенно четко отслеживаются сроки платежей тем контрагентам, чьи условия договора являются более жесткими. Кроме того, два раза в год бухгалтерия проводит сверку взаиморасчетов по текущей задолженности с нашими контрагентами. 
         Для контроля состояния кредиторской задолженности в целом по предприятию мы определяем норматив кредиторской задолженности как процент к выручке. Этот коэффициент мы установили исторически на основе собственного практического опыта. Он позволяет нам понять, насколько эффективно мы использовали привлеченные средства, а изменение этого норматива дает возможность выявить факторы, которые оказали воздействие на его рост или снижение. 
         Айзада Тургулова: За работу с поставщиками сырья и материалов на нашем предприятии отвечает коммерческий отдел. С подрядчиками и субподрядчиками работает договорный отдел. 
         Все счета от поставщиков передаются в бюджетный комитет, где принимается решение об их оплате. Если в какой-то момент у предприятия возникает дефицит денежных средств, то мы договариваемся с нашими поставщиками о продлении отсрочки. Как правило, поставщики идут нам навстречу, если речь идет о разумных сроках. Связано это с репутацией нашей компании как надежного партнера и крупного покупателя строительных материалов. 
         Контролируется кредиторская задолженность с помощью стандартных коэффициентов, правда, их нормативные значения мы устанавливаем самостоятельно исходя из собственного практического опыта. Так, мы определяем период погашения, оборачиваемость кредиторской задолженности, а также долю кредиторской задолженности в краткосрочных обязательствах. 
          В настоящее время мы переходим на проектное управление. Это значит, что каждый руководитель проекта сам будет отвечать за работу с поставщиком и отслеживать выполнение условий договора. Нередко с одним и тем же поставщиком работают несколько руководителей проектов, в этом случае роль координатора играет договорный отдел.  
 
Мотивация персонала 
 
         Отношение участников «круглого стола» к мотивации персонала, задействованного в работе с поставщиками, неоднозначно. Одни считают, что за выполнение прямых обязанностей сотрудники поощряться не должны, другие придерживаются противоположной точки зрения. 
         Эреуль Нурсеитов: Контроль соблюдения условий договора – это прямая обязанность сотрудников, в том числе финансовых служб каждого из наших 13 предприятий. Я не считаю, что исполнение повседневных должностных обязанностей нуждается в каком-либо специальном поощрении. 
         Нуржан Стамкулов: В нашей компании предусмотрена мотивация персонала за соблюдение сроков оплаты задолженности перед поставщиком. Например, при расчете переменной части заработной платы директора по продажам учитывается экономия затрат на финансирование склада. Такой подход был предложен представительством компании Audi. Считаю, что это дало положительные результаты, так как директор по продажам стал более тщательно планировать поставку автомобилей. 
         Кирилл Попадюк: На нашем предприятии существует положение о премировании сотрудников за улучшение условий договоров поставки товаров или услуг, в частности, за увеличение отсрочек платежа и получение скидок к цене. 
          Айзада Тургулова: Руководители проектов мотивируются в зависимости от того, получена ли экономия по проекту и соблюдены ли сроки его реализации. Поэтому они стремятся к заключению договоров на выгодных условиях и соблюдению этих условий.  
         Управление задолженностью компании перед поставщиками представляет собой достаточно отлаженный процесс, в котором участвуют службы продаж, поставки или снабжения, руководители проектов, финансовая, юридическая службы, служба безопасности. И это вполне оправданно, так как привлечение «чужих» средств по цене, меньшей, чем пришлось бы платить за альтернативные варианты финансирования, позволяет компании снижать свои издержки и повышать прибыль. [7]

 

ГЛАВА II. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ТОО «АРАЙ-2» 
 
2.1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕПРИЯТИЯ

 
Организационная структура предприятия, дочерние компании, аффинированные лица, группа компаний – отсутствует.

 
          Сфера деятельности – выращивание зерновых культур и торгово-закупочная деятельность

 
           ТОО «Арай -2» начало свою деятельность в 1999 году, основной деятельностью компании было выращивание и реализация зерновых культур (пшеница, ячмень). Посевные площади составляли 10 505 га с. Алгабас Сырымского района Западно-Казахстанской области.  
 
          С июня 2000 года ТОО «Арай-2» дополнительно занялось новым для себя видом деятельности – это закуп и реализация напитков (соки). Потребителями товара реализуемого фирмой является население. Основными покупателями являются индивидуальные предприниматели города и Западно-Казахстанской области, реализующие в последующем покупаемый товар. Основное направление сбыта компании направлено на мелкие и крупные продуктовые магазины, торговые дома, и торговые точки города по реализации продуктов питания. Товар отпускается потребителям на консигнацию (7 дней). 
          На сегодняшний день компания потерпела значительный убыток в связи с тем, что в 2009 году из за засухи был потерян практически весь урожай, кроме того, в связи с появлением на рынке конкуренции торгово-закупочная деятельность тоже потерпела убыток. 
Таблица 1. Состав и структура основных средств за последние три периода (млн. тенге)

Наименование  показателей	2011	2012
Основные средства:     -земля    -здание    -транспортные средства    -производственный инвентарь	4 852 000    1 150 000    2 880 000    500 000    322 000	6 146 000    1 800 000    3 120 000    505 000    108 000

 
Комментарий:   
 
На 01.01.2011 г основные средства предприятия составили 4 852 000 тенге. В конце 2012 года они составили уже 6 146 000 тенге, что говорит о увеличении динамики основных средств с каждым годом. 
 

 

 

Таблица 2. Отчет  о прибылях и убытках за последние  три периода (млн. тенге)

№п./п.	Наименование  показателей	2011 г.	2012 г.
1	Выручка от реализации продукции    -зерно    -пшеница (озимая)    -горчица    -напитки	62 218  22 145    17 100    6 009    16 964	85 042  22 145    17 963    5 996    38 938
2	Себестоимость реализованной продукции	55 825	83 894
3	Валовая прибыль	6 393	1 148
	доходы от финансирования
	прочие доходы
4	Расходы периода	23 429	4 815
	в том числе:
5	общие и административные расходы	6 614	4 815
6	расходы на реализацию продукции и оказание услуг
7	расходы по процентам
	Прочие	16 815
8	Прибыль от основной деятельности.	-17 036	-3 667
9	Прибыль от не основной деятельности	0	0
10	Прибыль от общей деятельности до налогообложения	-17 036	-3 667
11	Расходы по подоходному налогу	0	0
12	Прибыль (убыток) от общей деятельности после налогообложения.	-17 036	-3 667
13	Прочие убытки	0	0
14	Чистая прибыль (убытки)	-17 036	-3 667
	норма валовой прибыли	10%	1%
	норма чистой прибыли	-27%	-4%