Экономическая курсовая

     Примечание - Источник: [собственная разработка] 

     Анализ  данных таблицы 1 позволяет сделать вывод, что в ЗАО «Мебель, стройматериалы» преобладает оперативный режим управления, направленный на решение текущих задач.

     На  организационный стиль поведения  фирмы и систему управления в  целом влияют и многие другие факторы, которые реализуются в реакции  фирмы на изменения во внешней среде. Различают четыре основные реакции:

     1. Производственную - характеризующуюся минимально необходимым общим руководством, распределением конкретных обязанностей, финансовым контролем, минимизацией затрат, реакцией на ценовую конкуренцию, премированием за снижение себестоимости. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения - линейно-функциональная.

     2. Конкурентную - характеризующуюся балансировкой маркетинга и производства, гибкими ролями в управлении, долгосрочным планированием, стремлением обеспечить оптимальную прибыль, модернизировать продукцию, агрессивной стратегией сбыта, премированием за повышение рентабельности. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения - дивизиональная.

     3. Инновационную - характеризующуюся нововведениями в управлении, системой управления по проектам, быстрой реакцией на изменения, обеспечением краткосрочного потенциала, разработкой новой продукции, стратегией расширения рынков и внедрения новой продукции, премированием за новаторство. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения - матричная. [13, с. 174]

     4. Предпринимательскую - характеризующуюся прогнозированием изменений, формированием стратегического портфеля заказов, стратегическим планирование потенциала, своевременной реакцией на изменения, обеспечением долгосрочного потенциала, созданием новых технологий для новой продукции, разработкой новых маркетинговых концепций, премирование за предпринимательство. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения - множественная.

     Для того чтобы определить организационный облик ЗАО «Мебель, стройматериалы», проанализируем крайние стили организационного поведения: производственный - стиль, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения и предпринимательский - на непрерывное изменение достигнутого состояния (Приложение 4, таблица 1).

     Анализ  данных таблицы 1, Приложения 4 позволяет утверждать, что организационный стиль поведения компании - производственный, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения.

     В рамках проводимых исследований установлено, что в ЗАО «Мебель, стройматериалы» существует:

     - чёткое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

     - иерархичность управления, при котором нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

     - наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения специалистами своих задач и обязанностей;

     - дух формальной обезличенности, характерный для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

     - осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

     Организационная структура ЗАО «Мебель, стройматериалы» представляет собой бюрократическую (иерархическую) структуру и характеризуется линейно-функциональными связями между работниками аппарата управления.

     Для более детального анализа структуры  системы управления ЗАО «Мебель, стройматериалы» рассмотрим ее схему (рисунок 1, Приложение 5).

     Схема, представленная на рисунке 1, Приложения 5 позволяет сделать вывод, что основу организационной структуры ЗАО «Мебель, стройматериалы» составляет «шахтный» принцип построения. Управленческий персонал специализируется по функциональным подсистемам (зам. директора по маркетингу и развитию персонала, зам. директора по мотивации персонала, зам. директора по работе с трудовым коллективом и т.д.). Каждая подсистема (подразделение) анализируемой организационной структуры имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности и включает в себя службы, функции которых непосредственно связаны с деятельностью конкретного подразделения. Результаты работы каждого подразделения оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

     Рассмотрим  функциональную структуру предприятия (задачи структурных подразделений).

     Руководитель  по управлению:

- организует работу и эффективное взаимодействие структурных подразделении данного предприятия;

- направляет их деятельности на достижение высоких темпов развития и совершенствование.

     Заместитель директора по управлению персоналом – директор по кадрам:

- подбор сотрудников;

- оценка, аттестация, организация и проведение обучения сотрудников;

- оформление кадровой документации (при приеме, увольнении, оформление пропусков и т.п.).

     Заместитель  директора по маркетингу и развитию:

- ведет управление следующими отделами и подразделениями: отдел анализа, отдел развития, библиотека, отдел маркетинга персонала, музей, отдел найма и учета.

     Заместитель директора по мотивации  персонала:

- ведет управление следующими отделами и подразделениями: отдел организации производства, отдел организации труда и заработной платы, отдел морального стимулирования, отдел социальной защиты.

     Заместитель директора по работе с трудовым коллективом:

- Ведет управление следующими отделами и подразделениями: отдел по работе с профсоюзами, лаборатория социологических исследований.

     Пресс-секретарь:

- Ведет управление следующими отделами и подразделениями: пресс-центр, редакция газеты, административно-хозяйственный отдел, АСУ персонал, Юридическое бюро, служба безопасности.

     Сопоставление структурной схемы ЗАО «Мебель, стройматериалы», представленной на рисунке 1, Приложения 5 и функциональной структуры предприятия позволяет сделать следующие выводы:

     - в компании фактически отсутствуют звенья, занимающиеся вопросами стратегического управления;

     - отсутствует структура, занимающаяся вопросами маркетинга (тесно связанного со стратегией);

     - функции менеджмента качества «размазаны» по нескольким подразделениям;

     - использование данной структуры управления приводит к тому, что конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.

     Разобщенность подразделений, преобладание оперативных проблем («текучки») в работе руководителей практически всех подразделений, отсутствие единого «генерального плана действий» компании в бизнесе в целом приводит к малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды.

     Каждое  подразделение планирует свою деятельность исходя из собственных предположений и ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность и роль финансового планирования, которое является необходимым условием функционирования любой эффективно работающей компании. Акцент на текущем контроле приводит к тому, что критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом значительно отличаются.

     Причин, порождающих вышеназванные проблемы, может быть несколько. Основные из них: недостатки в маркетинго-сбытовой политике и недостатки в структуре управления.

     Самая первая, на наш взгляд, существенно влияющая на всю деятельность причина - отсутствие сформулированной цели и плана стратегического развития компании с учетом эффективного использования ее потенциала. Избранная руководством ЗАО «Мебель, стройматериалы» стратегия «минимизации затрат» не соответствует на сегодняшний день постоянно меняющимся макроэкономическим параметрам. Возможно, выбор именно такого организационного поведения был обусловлен тем, что ранее собственники не проявляли должной требовательности к финансовым результатам деятельности компании, а само руководство компании не обладает необходимым предпринимательским потенциалом.

     С вопросами отсутствия стратегического  планирования тесно связано непонимание руководством ЗАО «Мебель, стройматериалы» значимости маркетинга в деятельности компании. Сужение функций маркетинга до проведения разовых рекламных акций и малобюджетных исследований рынка, не позволяет использовать маркетинг как систему взаимодействия компании с внешней средой, направленную на получение прибыли; как систему, предполагающую согласованное функционирование товарной и ценовой политики, сбытовой деятельности, продвижения страховых продуктов на рынок; и, наконец, как основу для финансового планирования и формирования стратегии развития компании в целом.

     Вышеназванные факторы, соответственно, порождают  слабость системы сбыта (продаж), недостатки в кадровой политике, проблемы в вопросах разработки и апробации новых продуктов и, самое главное, невозможность своевременно и адекватно реагировать на изменение внешней среды:

     - достаточно слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают рутину и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

     - слабая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

     - повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев, рядовых работников и исполнителей;

     - появление тенденций чрезмерной централизации;

     - трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

     - в компании, использующей высокопрофессиональный труд персонала, квалификацию которого необходимо постоянно совершенствовать, отсутствует работающая система подготовки и переподготовки кадров;

     - проблема высококвалифицированных кадров усугубляется низким уровнем оплаты труда и недостаточной мотивацией персонала. Разработанная в компании система постоянно-переменной оплаты труда не оправдывает возлагавшихся на нее надежд. К сожалению, для сотрудников компании введение данной системы не явилось стимулом к повышению производительности, а внесло лишь дополнительную социальную напряженность.

     Таким образом, рассмотренное выше позволяет  утверждать, что для поиска новых  возможностей в конкурентной борьбе и обеспечения на этой основе перспективной выживаемости, руководству ЗАО «Мебель, стройматериалы» необходимо пересмотреть управление фирмой с позиции стратегического управления, выдвигая на первый план проблему ее стремительного развития.

     Это, в свою очередь, требует изменения  главных задач управления компании, а, следовательно, и изменения ее организационной структуры. 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ЗАО «МЕБЕЛЬ, СТРОЙМАТЕРИАЛЫ» 

     Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.

     Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.