Економічний аналіз як база прийняття управлінських рішень

Такий аналіз доцільно проводити, на нашу думку, за найбільш короткі  проміжки часу. Залежно від специфіки  діяльності підприємств та організацій  це може бути тиждень, декада, місяць чи навіть квартал. Дані квартального аналізу  результатів можна рекомендувати  підприємствам суднобудування, літакобудування, а також підрядним будівельним  організаціям, які здійснюють будівництво  великогабаритних об'єктів (з нормативними термінами тривалості будівництва  понад один рік).

> Планування результатів  — відбувається на основі складання  альтернативних планів з використанням  основних параметрів прийняття  рішення, даних про цільові  суми покриття і кривих захисних  сум покриття.

Альтернативне планування дозволяє наперед вибрати найбільш ефективний проект плану результатів діяльності, що є необхідною умовою для успішної реалізації його у подальшому.

При плануванні результатів  у сучасних умовах господарювання важлива  роль відводиться маркетингу і збуту  продукції.

Дієвість усіх заходів  з маркетингу і збуту рішучим  чином залежить від вибору системи  оплати праці регіональних торговельних представників. Тільки при хорошій  мотивації співробітник послідовно прагне досягнення чітко визначених цілей діяльності підприємства.

На багатьох підприємствах  регіональні торговельні представники до цього часу отримують комісійні  винагороди у відсотках від обороту. Такий підхід до розрахунку комісійних приводить до того, що праця робітників оплачується залежно від досягнутого  обороту незалежно від того, які  результати отримало підприємство на його основі.

Майже на всіх підприємствах  в регіональних торговельних представництвах  незадоволені системою оплати праці, яка  базується на відсотках з обороту.

Таким чином, працівники будь-якою ціною намагаються збільшити  обороти, не звертаючи уваги на прибуток. В екстремальних ситуаціях буває, що підприємець платить своєму торговельному представнику комісійні з обороту, наприклад, у розмірі 5 % за продаж продукції, яка уже не приносить підприємству прибутку.

За рахунок поступок у  ціні, додатково наданих знижок та інших спеціальних умов реалізації певних товарів може приносити збитки. У разі дії комісійних у відсотках  від обороту торговельний представник  отримує за такий продаж, як і  раніше, винагороду, тому що за базу взятий оборот, а не сума покриття. Таким  чином, підприємець заохочує ще і  помилкові дії свого регіонального  торговельного представника. Тому необхідно  замінити комісійні винагороди на базі обороту комісійними на базі сум  покриття. Тоді у виграші за рахунок  економії і більш високої продуктивності буде як підприємство, так і регіональний представник. Внаслідок цього потрібно впроваджувати орієнтовану на цілі підприємства систему оплати праці  в регіональних торговельних представництвах.

Таким чином, за базу при розрахунку комісійних буде взято ту користь, яку  приносить підприємству продаж товарів  чи надання послуг. Це однаково вигідно  підприємству і працівникам підприємств.

Перевага методу розрахунку сум покриття полягає в тому, що підприємці більше не вимагають високого виторгу з обороту за окремими товарними групами, певними регіонами  продажів чи деякими групами клієнтів. У відповідності до цього методу від величини виторгу з обороту  віднімають відповідні змінні витрати. Отримують суму покриття, яка характеризує прибутковість товарних груп, регіонів продажу і груп клієнтів. Відсоткова частка суми покриття в чистому виторгу  з обороту показує, який внесок вона робить в покриття спеціальних і  загальних постійних витрат та отримання  прибутку.

Разом із сумою покриття І  для визначення комісійних винагород  може бути використана сума покриття II, яка отримується, якщо враховувати  спеціальні постійні витрати маркетингу і збуту. Саме сума покриття II служить  базою для розрахунку комісійних винагород. Покажемо порядок її визначення:

Брутто-виторг з обороту

- Фактори зниження виторгу  (знижки, бонуси, кредити, рекламації).

= Чистий виторг з обороту

- Змінні витрати = Сума  покриття І

- Витрати на маркетинг  і збут (постійна частина ставок, витрати; на відрядження, витрати  на рекламу, канцелярські видатки  та ін.)

= Сума покриття II.

Сума покриття II дозволяє визначити, отримало підприємство прибуток чи ні. Якщо співробітники торговельних представництв щомісячно отримують  дані про виторг з обороту та про  суми покриття І і І], то вони зразу побачать, наскільки успішно вони працювали. При такому підході вони вже не задумуються над тим, звідки беруться гроші на знижки з цін, спеціальні пропозиції і рекламації. У місячному розрахунку знаходяться дані по всіх цих позиціях. Так стає видно, як діє додаткова знижка на суми покриття І і II.

Таким чином, суми покриття є  об'єктивною базою для визначення комісійних винагород.

Для визначення комісійних на базі сум покриття необхідно щомісячно  враховувати виторг з обороту  і витрати, щоб провести розрахунок результату на короткотерміновий період.

Особливість нової системи  оплати праці полягає в тому, що при реалізації більш дохідних товарів  більше заробляє і продавець, і підприємство. Форсування продажу товарів з  великими сумами покриття І і II забезпечує інтереси обох сторін.

Облік, аналіз і планування результатів тісно взаємопов'язані  між собою. Фактичні дані впливають  на планові показники, в тому числі  і на планування за методом прямого  і зворотного зв'язку в межах часового горизонту від одного максимум до трьох років, які можна коригувати щоквартально.

> Управління результатами  — здійснюється на основі використання  методу нарахування комісійних  з результатів у комбінації (поєднанні)  з принципом нарахування премій  за виконання планів і обліком  сум покриття в розрізі клієнтів.

Управління результатами базується на концепції управління реалізацією, яка, будучи зорієнтованою  на заплановані ступені покриття, вимагає застосування методу нарахування  комісійних від продажу залежно  від досягнутих сум покриття, тобто  методу нарахування комісійних від  результатів. Такий підхід заставляє  працівників даної фірми, які  займаються збутом, у першу чергу  продавати продукцію (товари), суми покриття яких дорівнюють або більші від запланованих (ця інформація береться з системи планування результатів), і, поможливості, уникати не скалькульованих знижок, так як вони пропорційно зменшують доходи від комісії (на відміну від методу нарахування комісійних з обороту).

Цей метод дозволяє координувати планування виробничої програми і управління процесом реалізації таким чином, щоб  вони функціонували разом, а не паралельно і не в різних напрямах, що досить часто зустрічається при встановленні комісійних з обороту.

У разі, коли виробництво  орієнтовано виключно на ринок, облік  сум покриття за клієнтами (в розрізі  клієнтів) у значній мірі підвищує ефективність управління результатами і реалізацією, так як він дозволяє обґрунтовано ділити клієнтів на вигідних і невигідних. Комісійні з результату і облік сум покриття за клієнтами  сприяють правильному плануванню виробничої, програми з урахуванням становища  на ринку шляхом активного управління прибутком, надаючи відділу збуту  необхідні дані щодо можливостей  отримання запланованих сум покриття.

Надзвичайно важливу роль у сучасних умовах господарювання при  управлінні результатами відіграють так  звані граничні величини, до яких можна  віднести мінімальні обсяги реалізації, мінімальні відпускні ціни тощо.

Перевищення граничних величин, а саме мінімальної величини серії (партії) продукції, мінімальних обсягів  продажів, мінімальних цін навіть у випадку повного завантаження виробничих потужностей та при використанні методу загальних затрат спочатку повільно і непомітно, як у природі, наносить непоправні втрати у формі зменшення  прибутку: "Оборот (виторг) збільшується, але результат зменшується, і  ніхто не знає причини".

Фірма, яка не знає або  не враховує мінімальних розмірів серій (партій) продукції (товарів), позбавляє  себе можливості використовувати ефекти дегресії витрат при переобладнанні, зберіганні продукції і переваги в управлінні процесом виробництва.

З метою забезпечення ефективності господарювання мінімальні обсяги реалізації повинні щонайменше покривати граничні затрати на реалізовану продукцію, постійні витрати, що припадають на неї, і частку планової суми покриття, оскільки у протилежному разі відбуватиметься  непомітне блокування досягнення ділі. Прибуток при цьому може зменшитися на 20—30 відсотків і фірма вступить у зону збитків.

Мінімальні ціни, які ідентичні  нижнім границям ціни, необхідно забезпечити  з допомогою маржи пальних сум покриття, які відповідають повному покриттю затрат. Якщо конкуренція або економічний спад змусять вдатися до мінімальних цін, то контролер буде знати, які збитки і втрати сум покриття необхідно компенсувати.

> Контроль за результатами  — здійснюється на основі аналізу  сум покриття наростаючим підсумком  планових сум покриття і ступенів  покриття з одночасним аналізом планових і фактичних даних; він включає також і аналіз інших основних показників.

Результати господарювання у переважній більшості своїй  визначаються на основі наслідків збуту  продукції чи послуг.

Для підприємств, які реалізують свою продукцію в різних регіонах і країнах, рекомендується проводити  аналіз збуту (продажу) і таким чином  точно дослідити різні суми покриття та розбіжності в структурі регіонів збуту.

У звітах можна побачити, чи використовується потенціал усіх регіонів рівноправно і чи не є  той чи інший регіон дуже великим  або надто малим. Регіони збуту  можуть бути організовані як центри прибутку. У такому разі керівники несуть відповідальність за цілі, пов'язані з прибутком, які  встановлюються при плануванні на підприємстві.

Тому необхідно враховувати  щомісячно і пред'являти в кумулятивному  вигляді планові і фактичні дані, а також дані про відхилення.

Аналіз відхилень доцільно проводити групою спеціалістів, до складу якої входять такі керівники: спеціалісти збуту і маркетингу, менеджер товару, менеджер матеріально-технічного забезпечення і контролер. Потрібно, щоб контролер координував роботу в групі і, крім того, взяв на себе керівництво групою, оскільки між  контролером і функціональними  підрозділами підприємства не виникає  ніяких конфліктів.

Якщо на підприємстві разом  з аналізом товарних груп проводиться  аналіз регіонів збуту, то керівництво  і менеджери можуть краще бачити сильні слабкі сторони свого підприємства.

Необхідно також проводити  аналіз груп клієнтів. Ці види аналізу  дають несподівані результати, які  не завжди позитивні.

За допомогою аналітичних  досліджень можна покращити доцільність  процесів життєдіяльності підприємства. Після проведення аналізу потрібно встановити, по можливості, об'єктивно  реальні причини відхилень. Тільки тоді стає можливим проведення цілеспрямованих  заходів щодо ліквідації "вузьких  місць" на підприємстві.

> "Вузькі місця"  результатів діяльності необхідно  знаходити за допомогою даних  про планові міри покриття  і ліквідовувати шляхом управління  затратами і результатами. До  них слід віднести відсутність  кваліфікованих працівників, систему  діючого преміювання, труднощі  у постачанні.

"Вузькі місця" результатів  діяльності залежать, у першу  чергу, від "вузьких місць"  у виробництві.

На підприємстві існують  три принципові підходи:

а) відсутність "вузьких  місць".

Оскільки їх немає, то виготовлятися  може вся продукція в максимально  можливій кількості.

Якщо у виробництві  немає "вузьких місць", то критерієм  прийняття рішення про включення  продукту в оптимальну виробничу  програму є позитивна сума покриття — різниця між виторгом від  продажу і змінними затратами  на одиницю продукції. Кожен продукт  з позитивною сумою покриття в  умовах відсутності "вузьких місць" вносить свій внесок у покриття постійних  затрат.

б) наявність одного "вузького місця". Може пояснюватися двома  причинами:

• якщо виробничий процес одноступеневий, то існуючих потужностей недостатньо  для виробництва максимально  можливої кількості всіх продуктів  з позитивними сумами покриття;

• якщо виробничий процес багатоступеневий, то "вузьке місце" виникає тільки на одній ділянці, потужності якої не вистачає для виробництва всіх продуктів"

Якщо на підприємстві виникає "вузьке місце", то для оптимізації  виробничої програми необхідно використовувати  відносну суму покриття, яку визначають в одиницю часу завантаження "вузького місця".

Таким чином, визначається, скільки  часу необхідно для обробки окремих  продуктів на ділянці, яка є "вузьким  місцем". в) наявність декількох "вузьких  місць".