Бухгалтерский управленческий учет

       Причины, как цели для максимизации прибылей:

1.Маловероятно, что выбор какой-то другой цели даст возможность с такой же эффективностью оценить способность организации функционировать в будущем.

2.Сомнительно, что максимизация приведенной стоимости  будущих поступлений денежной наличности может быть реализована на практике без выработки принципов, необходимых для достижения этой цели, изучив которое станет понятным, как увеличить поступления денежной наличности;

3.Реализация этой цели помогает держателям акций - участников сделки понять, во что им обойдется выбор других целей, т.к. становится известным распределение сумм наличных денег между участниками коалиции.

6.2. Поиск альтернативных вариантов действий.

Второй этап процесса принятия решения заключатся в поиске ряда возможных вариантов действий, направленных на достижение поставленных целей. Если внимание администрации компании всецело поглощено ассортиментом продукции и рынками сбыта  сегодняшнего дня и она выпускает из-под контроля тенденцию к сужению рынка  сбыта своей продукции и движения денежной наличности, то появляется опасность, что в будущем она не сможет генерировать достаточно денежной наличности, чтобы выдержать конкуренцию.

Для максимизации будущего притока денежной наличности существенно, чтобы администрация постоянно получала информацию о возможных положительных и отрицательных для нее тенденциях в развитии экономической  обстановки и немедленно принимала меры, при помощи которых можно было бы защищать организацию от всяких неожиданностей в будущем.

В частности, компании рекомендуется прибегнуть к одному или нескольким из следующих вариантов действий:

1. Выпуск новых товаров для сбыта на уже существующих рынках;

2. Выпуск новых товаров для сбыта на новых рынках;

3. Создание новых рынков для уже выпускаемых товаров.

Совершение альтернативных действий вызывает необходимость  получить информацию об ожидаемой конъюнктуре и изменений экономической обстановки. Это самый трудный и важный этап процесса принятия решения.

6.3. Сбор данных для выбора альтернативных действия.

Когда вероятные сферы деятельности определены, администрация должна оценить возможные темпы роста показателей своей деятельности, способность компании удержать соответствующую долю рынка и осуществить движение денежной наличности для каждого альтернативного варианта действий в  различной экономической среде.

Так как проблемы, ожидающие своего решения,  существуют в изменчивой и не всегда понятной экономической среде, необходимо рассмотреть определенные факторы,  которые находятся вне контроля принимающего решение и могут оказывать влияние на каждый альтернативный курс действий. Эти неуправляемые факторы называются экономической средой. Примерами таких возможных состояний экономической среды являются экономический бум, высокий уровень инфляции, спад производства, усиление конкуренции.

  Вариант действий, выбранный фирмой на основании вышеописанной информации, вызовет вовлечение ее ресурсов в производство на длительный период, и положение фирмы будет находиться  под влиянием ее экономической среды, т.е. товаров, которые она производит, ее рынков сбыта и способности реагировать на будущие изменения.

Выбор варианта действий определяет долгосрочную перспективу фирмы и, следовательно, решения, которые она может принять в будущем. Эти решения обычно называют долгосрочными и стратегическими.

  Стратегические решения имеют очень  большое влияние на будущее положение фирмы, и поэтому важно, чтобы была собрана точная информация о возможностях фирмы и ее экономической среде. Поэтому стратегические решения должны быть прерогативой высшей администрации.

Кроме стратегических, или долгосрочных решений, администрация должна также принимать решения которые не требуют долгосрочного привлечения ресурсов фирмы. Такие решения считаются краткосрочными, или оперативными, и обычно являются прерогативой менеджеров более низкого уровня управления.

Принятие краткосрочных решений основывается на экономической обстановке сегодняшнего дня и на оценке материальных, человеческих и финансовых ресурсов, которыми фирма располагает в настоящее  время.  А эти ресурсы в значительной степени определяются качеством принятых фирмой долгосрочных решений.

  Для выработки краткосрочных решений  также  необходимо собирать  соответствующие данные, например данные о продажных ценах товаров конкурирующих фирм, ожидаемом спросе на товары по альтернативным продажным ценам и прогнозируемых при различных вариантах производства, затратах.

Эта информация потребуется на различных уровнях управления для принятия решений об установлении продажных цен и объеме выпуска продукции. После того как необходимая информация собрана, администрация должна решить, какие варианты действий выбрать.

6.4. Выбор оптимального варианта действия из альтернативных.

На практике принятия решения это сравнительная оценка конкурирующих альтернативных действий и выбор варианта, который в наибольшей степени отвечает целям организации.

Если таковой является максимизация будущих поступлений чистых платежей наличными, то оптимальный альтернативный вариант должен выбираться путем сравнения прогнозов поступления денег наличными.

Следовательно, к каждому альтернативному варианту действий должны быть применены методы анализа прироста чистых денежных поступлений.

Альтернативные варианты оцениваются по предполагаемым чистым денежным поступлениям и дающие наибольшую величину должны быть рассмотрены с точки зрения качественных показателей.

6.5. Осуществление принятых решений

Выбранные альтернативные варианты являются отправной точкой для составления сметы.

Смета-это финансовый план реализации различных решений, принятых администрацией. В сметах учитываются поступления и оттоки  денежной наличности, доходы от продаж и затраты.

Сметы сводятся в единый документ, в котором в концентрированной форме выражены намерения организации и ожидаемые результаты. Этот документ называется обобщенной финансовой сметой, которая состоит из сметного счета доходов и убытков, расчета движения денежной наличности и баланса. Процесс составления сметы направлен на то, чтобы каждый член организации знал о своей предполагаемой роли в осуществлении решений администрации.

6.6. Сравнение фактических и планируемых результатов и принятие мер в случае их расхождения.

Последние этапы процесса -это сравнение фактических и планируемых результатов  и принятие необходимых мер в случае их расхождения, относятся к контролю и регулированию в рамках фирмы.

Управленческая функция процесса контроля и регулирования - оценка результатов деятельности,  предоставление сведений о них и выработка корректирующих мер, направленных на то чтобы цели были достигнуты и планы фирмы  реализованы.

   Для контроля за результатами деятельности бухгалтер готовит отчеты и представляет их менеджерам, ответственным за выполнение определенных решений. Отчеты, содержащие данные сравнения фактических результатов (фактических затрат и доходов), должны готовиться систематически. Данные этих отчетов обеспечивают обратную связь для сравнения запланированных и фактических результатов. В таких отчетах особое внимание  должно уделяться показателям, которые расходятся с запланированными, чтобы менеджеры сосредоточили на них свое внимание.

Эффективность контроля и регулирования зависят от корректирующих действий, направленных на приведение фактических результатов в соответствие с запланированными показателями. В свою очередь планы также могут уточняться, если результаты сравнений показывают, что какие-то запланированные показатели не могут быть достигнуты.

Корректирующие действия по приведению фактических результатов  в соответствие с запланированными показателями или действия по уточнению планов, предполагаются если сравнения результатов показывают, что эти планы не могут быть выполнены.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Практическая часть. 

Задание:

Фирма «Авто» специализируется на перевозке пассажиров маршрутным такси. В следующем году фирма планирует расширение своей деятельности в новом муниципальном районе за счет увеличения автопарка на уже существующих маршрутах на две автомашины. По результатам деятельности фирмы в текущем году имеется следующая информация.

Таблица 1

Характеристика маршрутов

№    Показатели          Ед.   №50 №60 №70

1      Протяженность маршрута  км   7   6  12

2      Количество автомашин, обслуживающих маршрут     шт. 15     10     20

3      Среднее количество поездок каждой автомашины за час работы     3        4      2

4      Среднесуточная загрузка автотранспорта       % 50     45    65

5      Количество пассажирских мест в автомашине              14     14     14

6      Часы работы маршрута       6-24 8-20  6-24

7      Тариф поездки           руб.  10     7      10

8      Количество водителей, обслуживающих маршрут      чел.  47     23     62

9      Количество смен работы водителей      2       1       2

10    Длительность смены, включая 1 ч на обеденный перерыв      ч     9      13      9 

Таблица 2

Ежемесячные затраты фирмы в текущем году

Статьи затрат                                                                                №50     №60    №70     Итого

Переменные затраты, руб. - всего                                               918000     490000 1292000   2700000

В том числе: зарплата водителей с учетом начислений           470000     230000  620000 1  320000

                       расходы на бензин                                                 400000     228000  608000    1236000

                       расходы на другие материалы                              48000       32000    64000      144000

Постоянные затраты, руб. - всего                                               161460     60840    245700    468000

В том числе: амортизация автотранспорта                                 77625      29250    118125    225000

                       аренда авторемонтной мастерской                       10350       3900      15750     30000

                       аренда офиса                                                            8625        3250      13125     25000

                       зарплата АУП с начислениями                             31912,5    12025   48562,5    92500

                       текущий ремонт автотранспорта                          21735        8190      33075     63000

                       зарплата автомехаников                                         7935         2990      12075      23000

                       прочие общехозяйственные расходы                    3277,5      1235     4987,5     9500

Принять количество дней в месяце за 30:

при 9-часовой смене водителя - 21 рабочий день и 9 выходных;

при 13-часовой смене водителя - 14рабочих дней и 16 выходных.

Отпуск водителя 1 календарный месяц.

Месячный объем перевозок составил, человек: №50 -151200, №60 - 90720, №70 - 174720. 

Требуется:

Распределить постоянные затраты пропорционально совокупному месячному километражу маршрутов.

Подготовить для руководства отчет о прибылях и убытках за месяц работы организации.

Рассчитать рентабельность каждого маршрута. На основании этого показателя проанализировать результаты работы фирмы.

Дать аргументированные предложения руководству фирмы по выбору маршрута, на котором следует  вводить две новые автомашины. Свои предложения подтвердить соответствующими расчетами переменных и постоянных затрат, прибыли, рентабельности.