Бюджетирование и контроль затрат

 

Введение 

Планирование  представляет собой постановку целей  деятельности в виде количественных и качественных показателей, которые  необходимо достигнуть предприятию  за тот или иной период.

В зависимости  от периодов планирования (период планирования - временной промежуток, на который  составляются и в течение которого реализуются планы) различают:

- оперативное  (текущее) планирование - на период  до 1 года;

- тактическое  (среднесрочное) планирование - на  период 1 - 3 года;

- стратегическое (долгосрочное) планирование - на период  свыше 3 лет.

Внедрение на предприятии системы планирования призвано решить следующие задачи:

- повышение  эффективности использования ресурсов  предприятия;

- обеспечение  координации деятельности и обеспечение  взаимосвязи интересов отдельных  подразделений и предприятия  в целом;

- прогнозирование,  анализ, оценка различных вариантов  хозяйственной деятельности предприятия  и повышение обоснованности принимаемых  управленческих решений;

- обеспечение  финансовой устойчивости и улучшение  финансового состояния предприятия.

Необходимо  заметить, что для обозначения  процесса оперативного планирования в  российской управленческой практике используется ряд понятий - " бюджетирование ", "финансовое планирование", "планирование финансово - хозяйственной деятельности". Такое терминологическое разнообразие, по нашему мнению, скорее мешает специалистам, чем помогает.

Бюджет - это  план, содержащий стоимостные показатели. Но стоимостные показатели можно "встроить" практически в любой план. Если, например, "План производства" отражает планируемую к производству продукцию  в натуральном выражении - это  план.

Но если добавить в "План производства" еще  одну колонку - "Стоимость произведенной  продукции по учетной цене реализации", - план превратится в бюджет. Получается, что деление планов на собственно планы и бюджеты достаточно условно  и практически любой план одновременно можно квалифицировать как бюджет. Таким образом, можно сказать, что  план и бюджет - синонимы.

В настоящей  работе рассматривается как одно целое децентрализацию учета  по центрам ответственности и  их бюджетирование, с целью показать значение планирования в системе  бухгалтерского управленческого учета.

С другой стороны, только научно обоснованное бюджетирование способно организовать производство по единой схеме, способной обеспечить выполнение производственной программы  и его эффективность. 
 
 

Глава 1. Бюджетирование в  системе бухгалтерского управленческого  учета.

1. Этапы и цели бюджетирования.

С точки  зрения последовательности подготовки документов для составления основного  бюджета выделяют две составных  части бюджетирования, каждая из которых  является законченным этапом планирования:

1. Подготовка операционного бюджета;

2. Подготовка финансового бюджета.

Перечень  операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

· бюджет продаж;

· бюджет производства;

· бюджет производственных запасов;

· бюджет прямых затрат на материалы;

· бюджет производственных накладных расходов;

· бюджет прямых затрат на оплату труда;

· бюджет коммерческих расходов;

· бюджет управленческих расходов;

· прогнозный отчет о прибыли. 
 

К числу  финансовых бюджетов относятся:

· инвестиционный бюджет;

· бюджет денежных средств;

· прогнозный баланс.

В качестве основных целей бюджетирования можно  выделить следующие (см. рис.1). Конечно  же, в каждой компании могут быть установлены свои приоритетные цели для системы бюджетирования. Эти  приоритеты зависят от нескольких факторов. Если компания только начинает делать первые шаги в направлении использования  такого инструмента, как бюджетирование, то приоритетными целями могут быть получение прогнозных данных и сбор фактической информации.

Те, кто уже  получил определенный опыт в использовании  бюджетирования для управления своей  компанией, могут в качестве приоритетных целей выбрать согласование и  утверждение бюджетов и план-фактный  анализ исполнения бюджетов. Для компаний, которые продвинулись еще дальше, приоритетной целью может быть закрепление  финансовых полномочий и ответственности, то есть взаимоувязка бюджетирования с системой мотивации для того, чтобы завершить построение механизма  влияния на финансово-экономические  показатели компании. Для того, чтобы  бюджетирование в полной мере обеспечивало те результаты, которые компания ожидает  от этого инструмента управления, необходимо, чтобы достигались все  цели бюджетирования. Одной из самых  сложных целей бюджетирования считается  цель, достижение которой обеспечит  взаимосвязь бюджетирования с системой  мотивации. 
 

Рис. 1 

Естественно, что все цели бюджетирования связаны  между собой, но практика показала, что построить действительно  эффективную систему мотивации, которая способствовала бы выполнению бюджетов и достижению целей компании оказывается очень сложно. Ошибки, сделанные в этом направлении, бывает очень сложно исправить, и они  могут нанести большой вред компании, но, с другой стороны, если не вводить  систему мотивации, то бюджетирование в полной мере не заработает. 
 
 

2. Виды  бюджетов.

 
 

В системе  бюджетов основную роль играет основной (сводный) бюджет. По существу, система  бюджетов формируется в целях  составления этого обобщающего  итогового бюджета, который может  разрабатываться для фирмы в  целом либо для конкретного подразделения. 

Сводный бюджет состоит из трех основных бюджетов, которые составляются с помощью  операционных, вспомогательных бюджетов, а также специальных бюджетов. 

Основные  бюджеты формируют обобщающие экономические  показатели по предприятию в целом  или подразделению и предназначены  для управления потоками ресурсов и  оценки финансового состояния предприятия. Все основные бюджеты взаимосвязаны  друг с другом и поэтому имеют  ряд взаимосвязанных показателей.

Операционные  бюджеты необходимы для формирования натуральных и стоимостных плановых показателей, используемых для составления  основных бюджетов. 

Вспомогательные бюджеты предназначены для точного  определения различных показателей  и нормативов планирования в операционных и основных бюджетах.

В силу разнообразия отраслевых особенностей предприятий  номенклатура бюджетов и процедура  их формирования на каждом предприятии  могут быть различными.

Поэтому набор операционных, вспомогательных  и специальных бюджетов определяется руководством организации.

Также в  зависимости от отраслевой специфики  и структуры управления каждое предприятие  самостоятельно может определить механизм бюджетного планирования.

В обобщенном виде можно выделить следующую номенклатуру бюджетов:

1. Основные  бюджеты:

1.1.       бюджет доходов и расходов (БДиР);

1.2.       бюджет движения денежных средств  (БДДС);

1.3.       расчетный баланс (РБ).

2. Операционные  бюджеты:

2.1.       бюджет продаж;

2.2.       бюджет запасов;

2.3.       производственный бюджет:

2.3.1.     бюджет производства;

2.3.2.     бюджет прямых затрат:

2.3.2.1.        бюджет прямых затрат труда;

2.3.2.2.        бюджет прямых материальных затрат;

2.3.2.3.        бюджет прочих прямых затрат;

2.3.3.     бюджет общепроизводственных расходов;

2.3.4.     бюджет управленческих (общехозяйственных)  расходов;

2.3.5.     бюджет коммерческих расходов.

2.3.6.     бюджет операционных расходов;

2.3.7.     бюджет внереализационных расходов.

3. Вспомогательные  бюджеты:

3.1.        кредитный бюджет;

3.2.        инвестиционный бюджет;

3.3.        налоговый бюджет;

3.4.        маркетинговый бюджет;

3.5.        бюджет НИОКР;

3.6.        бюджет технической реконструкции  производства;

3.7.        бюджет оборотных средств и  т.д. 

Формирование  основного бюджета осуществляется в определенной последовательности.  

Блок-схема формирования основного  бюджета .                                 Рис. 2 
 

Глава 2. Разработка главного бюджета. 

2.1 Операционный бюджет.

При разработке операционного бюджета в первую очередь формируется бюджет продаж, который рассматривается в качестве основополагающего при определении  ожидаемых денежных поступлений.

Именно этот бюджет обосновывается при учёте  маркетинговых мероприятий. При  разработке бюджета продаж необходимо правильно определить цену на продукцию  и количество товара. Объём продаж можно рассчитать, используя следующие методы, среди которых основным являются:

 – метод  экстраполяции;

 – метод  экспертных оценок;

 – эконометрические  методы.

 На первом  этапе формируется бюджет продаж  в натуральном выражении, затем  определяется размер денежных  поступлений от этих продаж. Произведённая  продукция может быть продана за наличный расчёт либо в кредит. При продаже за наличный расчёт денежные средства поступают на счёт предприятия в момент реализации. Продажа в кредит влечёт за собой дебиторскую задолженность, которая в конечном счёте инкассируется и превращается в наличные.  
 
 

 Для расчёта  бюджета продаж в денежном  выражении используется коэффициент  инкассации, показывающий, какая часть  отгруженной продукции будет  оплачена сразу, в месяц отгрузки, во второй месяц и т.д. с учётом безнадёжных долгов.

 С учётом  ожидаемых денежных поступлений  составляется график поступления  денежных средств от продаж. Данный  график необходим для составления  в дальнейшем бюджета денежных средств.

II. После  составления бюджета продаж составляется  производственный бюджет – план  производства продукции. При разработке  данного бюджета необходимо знать и выделять типы производств, различающиеся по длительности производственного цикла, по номенклатуре продукции, методам организации производства, обусловленные особенностями технологического процесса. В качестве исходных данных для составления производственного бюджета используются показатели бюджета продаж, заказы на поставку, размеры запасов, имеющиеся производственные мощности.

 Поскольку  прогнозируемый объём продаж  в планируемом периоде может  колебаться в зависимости от  воздействия ряда факторов (например, от сезонности), то на этапе разработки производственного бюджета необходимо ориентироваться на стратегию использования ресурсов организации для реализации необходимого уровня продаж.

 К перечню  основных типов данной стратегии относят:

1. Стратегию  преследования.