Анализ затрат на предприятии шинной промышленности

   Себестоимость шин по сравнению 2009 с 2010 годом увеличилась. Об этом свидетельствует общее увеличение себестоимости на 99,42 руб. В том числе за счет объема выпускаемой продукции увеличилась на 64,01 рублей, сумма постоянных затрат снизилась на 50 рублей, а сумма переменных затрат увеличилась на 85,41 рублей.

   Себестоимость продукции с каждым годом растет. Увеличение постоянных затрат отрицательно влияют на себестоимость производимой продукции. Предприятию необходимо разрабатывать организационно-технические  мероприятия по увеличению производства и снижению постоянных и переменных издержек. 
 
 
 
 

3. Мероприятия по снижению затрат и повышению эффективности  управления затратами.

   Подходам  к управлению затратами промышленного  предприятия посвящены десятки  научных статей, семинаров и обучающих  программ. На деле же многие предприятия  сталкиваются с проблемами, теоретические  решения которых не рассматриваются  специалистам и вовсе или весьма схематичны, так что их непосредственное выполнение зачастую не позволяет выстроить  действительно эффективную систему управления затратами.

   Одной из важнейших задач развития бизнеса  является оптимизация затрат или  достижение такого их уровня, который  обеспечивает требуемый финансовый результат при условии выполнения производственных и других планов предприятия. Среди традиционных инструментов оптимизации  затрат можно выделить две группы: стратегические мероприятия по снижению затрат и инструменты регулярного управления затратами.¹³

   К первой группе относятся, в частности, реструктуризация бизнеса в форме  выделения непрофильных активов  и сокращения избыточных мощностей, переход на систему тендерных  закупок, сокращение персонала, приобретение ключевых поставщиков ресурсов, поглощение конкурентов, отказ от практики взаимозачетов и расчетов векселями.

   Подобные  меры, как правило, приводят к существенному  снижению затрат, но их недостаточно для  обеспечения экономного использования  ресурсов предприятия. Для этого  необходимы инструменты регулярного  управления затратами, важнейшими из которых  являются планирование и контроль затрат и программа мероприятий по снижению затрат.¹⁴

   Несмотря  на видимую простоту и очевидность  подходов, руководство многих предприятий сталкивается с трудностями, связанными с недостаточной прозрачностью и контролируемостью затрат.

   Часто оценки свидетельствуют о том, что  деятельность экономистов ограничивается жонглированием цифрами со всеми  вытекающими из этого последствиями - сокращением прибыли, ростом кредиторской задолженности, нехваткой платежных  средств для исполнения обязательств.

   В последние годы весьма популярной в  практике управления стала разработка стратегии, непосредственно отражающей цели, принципы и задачи развития предприятия. Неконкретность, отсутствие взаимосвязи  с применяемыми на предприятии методами управления главные причины того, что стратегия не всегда становится действенным инструментом управления. В свою очередь, без связи со стратегией процесс управления затратами становится похож скорее на бессистемную трату  средств и «латание дыр» В бюджете, нежели на распределение средств  по наиболее приоритетным направлениям.

   При формировании стратегии и построении системы управления затратами прежде всего необходимо определить, как  стратегические задачи и направления  развития будут трансформированы в  текущие планы предприятия. Для  этого составляются долгосрочные программы  развития, в которых стратегические замыслы конкретизируются в определенные мероприятия с указанием сроков их выполнения, оценки затрат и источников финансирования. В процессе планирования затрат долгосрочные программы должны трансформироваться в планы затрат и капиталовложений, что обеспечит  финансирование стратегических направлений развития предприятия.¹⁵

   Экономисты  не в силах охватить всю деятельность предприятия и учесть производственную специфику различных его направлений. Например, только энергетики могут  определить, насколько точны нормы  расходования электроэнергии при производстве продукции, сформировать обоснованный план потребления электроэнергии производственными подразделениями, определить, чем обусловлены отклонения запланированного потребления электроэнергии от фактического, и ответить на многие другие вопросы, которые возникают в процессе управления затратами.

   Для включения функциональных служб  в процесс управления затратами  необходимо привлекать ведущих специалистов подразделений к разработке планов затрат и методики их формирования, закрепить за конкретными отделами функции по проведению план-факторного анализа и определению причин отклонения от планов, а также способствовать повышению статуса управления затратами на предприятии.

   Вовлечение  функциональных служб в процесс  управления затратами является также  обязательным условием перехода к планированию «от производства».

   Существует  два наиболее часто применяемых  метода планирования затрат: планирование «от достигнутого», при котором  в качестве базы для сравнения  используются затраты прошлых периодов, и планирование «от производства», при котором в качестве источника  используются производственно –  ресурсные потребности.

   Планирование  от достигнутых показателей –  простой метод, не требующий серьезных  трудозатрат, однако в этом случае невозможно понять, что стоит за цифрами.

   Более совершенным является метод планирования затрат «от производства», при котором  за каждым показателем затрат стоит  объем выпуска продукции, перечень планируемых к выполнению мероприятий  или натуральный объем потребления  ресурсов.

   Основанием  для планирования «от производства»  служат производственная программа, нормы  потребления ресурсов, заявки на выполнение мероприятий, которые трансформируются в комплексный план затрат, содержащий как натуральные, так и стоимостные  показатели. В свою очередь, производственно  – ресурсные потребности корректируются, в случае если полученные показатели затрат являются неудовлетворительными. Для перехода к планированию «от производства» необходимо предпринять следующие шаги:

   - разработать классификатор мероприятий, в разрезе которых ведется планирование, и определить порядок формирования их стоимости;

   - усовершенствовать систему нормирования;

   - разработать формы «развернутых» планов затрат и методику их формирования;

   - определить алгоритм трансформации планов в сметы предприятия и подразделений;

   - усовершенствовать систему учета затрат и формирования отчетности об исполнения планов.

   Качественное  планирование и контроль затрат невозможны без подготовки отчетности об исполнении планов, которая служит источником информации для формирования планов и проведения анализа их исполнения.

   Несоответствие  методов формирования отчетности и  планирования, медлительность при подготовке и отсутствие необходимой аналитической  информации – главные причины  того, что отчетность не всегда отвечает требованиям планирования и контроля затрат.

   При построении системы отчетности необходимо исходить из ее назначения: главное  в ней не выполнение требований учетной  политики и норм бухгалтерского законодательства, а формирование информации о затратах в разрезах, в сроки и со степенью точности, которые приемлемы для  принятия управленческих решений. Для  совершенствования системы отчетности необходимо ответить на ряд вопросов: является ли набор отчетных форм и  их аналитика исчерпывающими для  целей управления затратами, соответствует  ли методология подготовки отчетности методологии планирования, являются ли сроки подготовки отчетности приемлемыми  для подготовки планов на следующие периоды и проведения план-фактного анализа.¹⁶

   После ответа на приведенные выше вопросы  экономическая служба должна сформировать полноценный набор форм отчетности об исполнении планов затрат, определить сроки и методы ее формирования, а также определить ответственных  за подготовку. Одним из факторов успеха формирования отчетности о затратах является внедрение АСУ, которая  при хорошей методологической поддержке  позволит получить требуемую аналитику  и повысит оперативность формирования ряда показателей.

   Для совершенствования функции контроля исполнения планов необходимо определить принципы ответственности подразделений  за отклонения, подходы к анализу  затрат; внести изменения в положение  о премировании, относящиеся к  поощрению за выполнение планов затрат, и, самое главное, четко следовать  декларируемым подходам на практике.

   На  многих предприятиях, особенно со старыми  технологиями производства и высоким  износом основных фондов, резервы  снижения затрат лежат в области  совершенствования технологии производства: зачастую даже минимальные ее изменения, не требующие капитальных вложений, приводят к существенной экономии за счет снижения расхода сырья и  материалов, энергоресурсов, повышения  качества продукции и т. п.

   Факторами успеха здесь являются высокий уровень  квалификации персонала, а именно способность  персонала формировать предложения  по снижению затрат, а также качественная организация деятельности по разработке программы оптимизации затрат.

   Низкая  заинтересованность персонала в  формировании предложений по оптимизации  затрат, некачественная оценка экономического эффекта от их реализации, отсутствие системы контроля выполнения предложений, а также взаимосвязи между  программой и планами затрат - главные  факторы неэффективности программы  оптимизации затрат.

   Для того чтобы программа оптимизации  затрат «заработала», необходимо определить принципы мотивации персонала, внести изменения в положение о премировании, определить требования и подходы  к расчету экономического эффекта  от внедрения предложений, определить принципы корректировки планов затрат предприятия. Также необходимо определить порядок разработки и контроля исполнения программы, наличие которых позволит подразделениям понять свою роль и  роль других отделов в процессе разработки программы и в итоге трансформировать идеи в конечный результат.

   Степень эффективности системы управления затратами - один из параметров оценки деятельности финансового директора  и экономической службы со стороны  собственников и генерального директора  предприятия. Успех ее совершенствования  зависит от квалификации и профессионализма сотрудников экономической службы, их понимания проблем системы  и целевой модели управления затратами, а также от умения финансового  директора наладить взаимодействие и вовлечь в работу руководителей  и сотрудников других служб предприятия.

   Для достижения большего эффекта совершенствовать управление затратами необходимо параллельно  с развитием технического обслуживания и ремонта оборудования, производственного  планирования, материально-технического обеспечения, автоматизацией процессов  планирования и учета и других подсистем управления.

   Основным  результатом работы по совершенствованию  системы управления затратами, помимо набора управленческих процедур и обслуживающих  их документов, является становление  на предприятии духа экономии резервов, когда каждый сотрудник в подразделении  заинтересован в рациональном использовании  средств и достижению стратегических целей предприятия.¹⁷ 
 

                                                    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

   В условиях рыночной экономики затраты  на производство и реализацию продукции, формирующие себестоимость продукции  – это важнейший показатель коммерческой деятельности предприятий, характеризующий  степень и качество использования  трудовых и материальных ресурсов, результаты внедрения новой техники, ритмичность производства, бережливость в расходовании средств, качество управления. Себестоимость продукции является исходной базой для определения  цен, а также оказывает непосредственное влияние на прибыль, уровень рентабельности и формирование общегосударственного фона - бюджета. Формирование себестоимости  продукции осуществляется в соответствии с Положением о составе затрат, а также изменениями и дополнениями к нему.