АФХД предприятия

1. отсутствие потенциальных  возможностей сохранять приемлемый  уровень финансового состояния  (или низкие объемы получаемой  прибыли)

2. нерациональное управление  результатами деятельности (нерациональное  управление финансами)

Проблемы с платежеспособностью, финансовой независимостью, рентабельностью  имеют единые корни: либо компания имеет  недостаточные результаты деятельности для сохранения приемлемого финансового  положения либо компания нерационально  распоряжается результатами деятельности.

Выяснение того, какая из указанных причин привела к ухудшению  финансового состояния предприятия, имеет принципиальное значение. В  зависимости от этого осуществляется выбор управленческих решений, направленных на оптимизацию финансового положения  организации.

Недостаточный объем  получаемой прибыли. Потенциальная возможность предприятия сохранять (достигать) приемлемое финансовое состояние определяется объемом получаемой прибыли. Основные составляющие, от которых зависит объем прибыли предприятия, – это цены и объемы реализации продукции, уровень производственных издержек и доходы от прочих видов деятельности.

Анализ доходов и затрат от основной и прочих видов деятельности проводится с использованием отчета о финансовых результатах, показателей  прибыльности, величины накопленного капитала. Для оценки уровня переменных и постоянных затрат, а также соотношения  цен на потребляемые ресурсы и  реализуемую продукцию проводится маржинальный анализ.

Оценка объемов реализации осуществляется в первую очередь. При  снижении объемов реализации необходимо выяснить причину сложившейся ситуации. Нередко в качестве объяснения предлагается следующее: «Нет спроса, продукцию не берут». Однако нередко на предприятиях наблюдается другая причина –  недостаточные усилия по продвижению  своей продукции. Речь идет не об отсутствии рекламы на телевидении, а о пассивности  отдела маркетинга (либо отдела с любым  иным названием, отвечающего за привлечение  заказов). Вместо поиска клиентов, участия  в выставках, рассылок информации отдел  маркетинга дублирует функции отдела сбыта – просто фиксирует полученные и выполненные заказы.

Если рыночная ситуация такова, что спрос на продукцию предприятия  ограничен и расширение рынка  сбыта в ближайшее время не прогнозируется, можно говорить о  необходимости выпуска новых  видов продукции. Выпуск нового вида продукции, пользующегося спросом  на рынке, позволит увеличить объемы реализации, но потребует средств  на приобретение нового оборудования, ноу-хау (в этом случае необходимо определить объем капитальных затрат, который не приведет к ухудшению состояния компании).

Возможно, что продвижение  продукции организовано на должном  уровне и предприятие заняло максимально  возможную долю рынка, но прибыль  все равно невысока. Причиной данной ситуации могут быть высокие затраты. Одной из возможных причин высоких  затрат – высокие цены на сырье, материалы, комплектующие, услуги, устанавливаемые  поставщиками. В этом случае вариант  снижения затрат – поиск поставщиков, устанавливающих более низкие цены. В большинстве случаев альтернативные поставщики существуют; ведение, оперативное  пополнение базы возможных поставщиков  сырья, материалов, комплектующих, услуг  и использование данной информации – реальная мера по сокращению затрат предприятия.

Причиной возникновения  высоких затрат могут быть не только поставщики, но и само предприятие. В частности, высокие затраты  на освещение, отопление, потребление  воды могут возникать по причине  отсутствия контроля за расходованием  ресурсов. Это особенно характерно для крупных предприятий: освещение  помещений не только в рабочее  время, не отремонтированные теплосети, обогревающие помимо помещений «уличный воздух».

Для небольших компаний существенными  могут быть телефонные счета, командировочные  расходы и.т.п. В этом случае снижения затрат можно добиться простой процедурой «контроля за выключателями» (при этом эффект наблюдается ощутимый). Телефонные переговоры нередко могут быть заменены электронными сообщениями (без ущерба для работы). Помимо экономии, электронные сообщения способствуют усилению процедуры контроля: документально изложенные задания и отчеты приоритетны перед устными.

В некоторых случаях снижение затрат требует более радикальных  мер – сокращения производственных фондов предприятия или, как иногда говорят, сокращения масштабов компании. К таким мерам нередко приходится прибегать предприятиям, которые  были созданы достаточно давно и  рассчитаны на объемы производства, в  десятки раз большие, чем объемы, производимые в настоящее время.

Недозагруженные производственные фонды становятся «слишком дорогими» для предприятия – требуют слишком больших (по сравнению с выручкой) затрат на ремонт и обслуживание. Возникает решение отказаться от части фондов и тем самым сократить постоянные затраты (в настоящее время нередко встречаются случаи продажи вспомогательных производств, которые инициируются именно с целью сокращения затрат). Сокращение масштабов производственных фондов позволит увеличить прибыль за счет сокращения постоянных затрат – сокращения затрат на содержание и ремонт оборудования, зданий, сооружений.

Прибыль, заработанная предприятием, остается в его распоряжении не в  полном объеме. Часть заработанной прибыли может уйти на погашение  штрафов, пеней за просроченные задолженности  или срывы контрактов, часть –  на расходы непроизвдственного характера. Сокращение непроизводственных расходов из прибыли также может стать путем оптимизации прибыли, и, следовательно, финансового положения компании.

Нерациональное  управление результатами деятельности. Можно выделить три основные составляющие, которые относятся к области управления результатами деятельности организации – это управление оборотными средствами (оборотным капиталом), управление инвестиционной политикой и управление структурой источников финансирования.

1. Управление  оборотными средствами. Для многих действующих предприятий причина финансовых затруднений состоит именно в нерациональном управлении оборотными средствами, то есть сложившиеся на предприятии подходы в части управления оборотными средствами не являются адекватными изменившимся экономическим условиям.

В понятие «управление  оборотными средствами» объединены такие процессы, как материально-техническое  снабжение, сбыт, установление и контроль условий взаиморасчетов предприятия  с покупателями и поставщиками.

Для характеристики сложившихся  на предприятии принципов управления оборотным капиталом используются результаты анализа структуры Баланса, показателей оборачиваемости текущих  активов и пассивов, а также  данные отчета о движении денежных средств.

Какие действия приводят к  «излишнему оседанию» средств в  оборотных активах? В частности, не вполне рациональная организация  материального снабжения – закупки  излишних запасов «надолго вперед». Для обоснования создания запасов  на долгий срок приводят, как правило, два аргумента. Первый – упрощение  работы материального снабжения: снижение нагрузки в части оперативного поиска наиболее дешевых материалов и обеспечения  поставок в срок. Второй – возможность  приобретения материалов по более низким ценам за счет приобретения больших  объемов. В любом случае необходимо помнить, что это обездвиживает, выводит из оборота деньги компании. Закупки на долгий срок вперед обоснованы для материалов, с приобретением  или поставкой которых могут  наблюдаться проблемы. Принципиально  важно определить и придерживаться минимально приемлемого периода  закупки материалов (определяется исходя из особенностей производственного  процесса, условий доставки и цен  на материалы).

Затоваривание склада готовой  продукции, большой объем незавершенного производства и запасов может  быть показателем того, что производственные планы компании формируются без  ориентира на объемы продаж: закупили и произвели продукции больше, чем смогли продать, связав денежные средства в оборотных активах. Приведя  планы производства продукции в  соответствие объемам реализации, компания сможет избежать закупок излишних запасов  и затоваривания склада готовой  продукции. Следовательно, разработка планов производства с ориентиром на объемы продаж – способ избежать излишнего  связывания средств в оборотных  активах и, следовательно, рычаг  оптимизации состояния компании.

Сбои в поставке комплектующих (например, поставщики или представители предприятия не учли какой-либо элемент процедуры таможенного оформления и груз задержан на таможне) или нарушение хода производственного процесса (несвоевременная переналадка или поломка оборудования) могут привести к тому, что денежные средства будут «излишне долго связаны» в незавершенном производстве. Необходимо помнить, что обеспечивая бесперебойные поставки исходного сырья и комплектующих и не позволяя срывов в технологической цепочке, предприятие способствует улучшению финансовых показателей компании.

Большая дебиторская задолженность  – проблема многих предприятий. Усилия по своевременному востребованию задолженности  дебиторов – также способ оптимизировать финансовое состояние компании. К  организационным мерам оптимизации  дебиторской задолженности можно  отнести постановку процедуры контроля выставленных счетов (реестр покупателей, дата выставления счета, установленная  дата оплаты счета, контактное лицо покупателя, ответственное лицо за контакт с  покупателем от предприятия). К юридическим  мерам оптимизации дебиторской  задолженности относится, например, включение в договор продаж пункта об инвентаризации склада продавца (при  продажах через посредников), включение  в договор продаж штрафных санкций  за просроченную оплату счетов.

2. Инвестиционная  политика. Инвестиционные решения компании подразделяются на инвестиции в ценные бумаги (портфельные инвестиции), и инвестиции в реальные активы (проектные инвестиции) Инвестирование в реальные активы – всегда долгосрочные инвестиционные решения, в то время как портфельные инвестиции в большинстве случаев краткосрочны. Инвестирование во внеоборотные и долгосрочные финансовые активы есть процесс капиталовложения.

Принятия решений по портфельным  инвестициям и по инвестиционным проектам имеют много общего, так  как в основе их лежит оценка активов  с учетом риска. Но есть и особенности  в оценке и отборе инвестиционных проектов.

Инвестиционные проекты, как проекты вложения средств в долгосрочные реальные активы, предполагают большие первоначальные затраты, оказывающие продолжительное влияние на доходность владельцев капитала.

Инвестиционные проекты  частично или полностью необратимы. Если неудачно сформированный портфель ценных бумаг можно относительно безболезненно переделать, то изменить решение по принятым инвестиционным проектам в ряде случаев невозможно. Проектные инвестиции не всегда можно  отложить на срок, ряд ситуаций требует  немедленного принятия решений. Правильное решение позволит увеличить ежегодные  размеры прибыли и цену акции, неудачное решение приведет к  падению прибыли или убыткам, снижению цены акции и уменьшению рыночной оценки капитала. В ряде случаев  неудачное инвестиционное решение  может привести к банкротству.

Инвестиционные проекты  нередко взаимосвязаны, осуществление  одного проекта расширяет инвестиционные возможности корпорации по другим проектам.

Временная протяженность  осуществления инвестиционных затрат и получения отдачи требует учета  временной стоимости денег и  неопределенности результата.

Инвестиционный проект может  изменить общую оценку риска корпорации, поэтому принятие решений по проекту  должно учитывать не только риск обособленного  проекта, но и степень его влияния  на риск корпорации в целом при  принятии проекта.

Инвестиционные проекты  различаются (классифицируются) по характеру  изменений, вносимых в деятельность корпорации:

• замена основных средств с целью поддержания деятельности (замена физически изношенного оборудования) либо с целью снижения издержек производства (замена физически изношенного оборудования), либо с целью снижения издержек производства (замена морально устаревшего оборудования);
• дополнительное приобретение основных средств для расширения деятельности (выпуск новой продукции, расширение рынков сбыта, слияние с другой корпорацией или ее покупка);
• недоходные вложения в очистные сооружения, экологические установки, строительство офисов и представительств, жилья и т.п. Отдача по таким инвестиционным проектам будет выражаться в снижении затрат (штрафы за загрязнения), расширении инвестиционных возможностей, экономии на привлечении специалистов.

Принятие долгосрочных инвестиционных решений для компании означает формирование инвестиционной программы. Эта программа  формируется либо каждый год (с учетом инвестиционных затрат и отдачи в  следующие годы), либо на несколько  лет: разрабатывается пакет программ с указанием года начала осуществления  каждого проекта в будущем. Второй метод более сложный, так как  требует большой работы по прогнозированию  инвестиционных возможностей компании.

Этапами разработки инвестиционной программы являются:

1) анализ инвестиционных  возможностей (различными методами); 
2) оценка реализуемости возможных проектов силами данной компании (часто этот этап рассматривается как включение риска в инвестиционный проект – риска как самого проекта, так и его подключения к функционирующей компании); 
3) распределение отобранных проектов во времени с учетом имеющихся опционов и нефинансовых ограничений на рост капитала. Под финансовыми ограничениями понимается дороговизна привлечения нового капитала, когда проект обеспечивает меньшую отдачу, чем затраты по нему. Часто и отдача, и затраты по привлечению капитала рассматриваются в относительных вели чинах: отдача от проекта как доходность инвестируемых средств, затраты как стоимость капитала (предельная средневзвешенная по элементам капитала). Под нефинансовыми ограничениями понимаются факторы, которые приводят к отказу от эффективного проекта (по которому доходность превышает стоимость капитала).