Участники проекта по реинжинирингу

    В-третьих, консультант должен суметь научить  сотрудников общему подходу, а также  конкретным методам и приемам, необходимым  для полноценного и эффективного реинжиниринга бизнес-процессов.

    В-четвертых, поскольку реинжиниринг бизнес-процессов управляется сверху, в то время как проект выполняется людьми с более низких уровней иерархии, важно обеспечивать связь и обмен информацией между всеми участниками. Хотя это можно сделать при помощи внутренних ресурсов, часто внешние консультанты могут оказаться здесь очень полезными, потому что они более четко видят потребность в этом и имеют все необходимые навыки для обеспечения слаженной работы.

    Выбор консультанта

    Существует  множество консалтинговых фирм, компетентных в сфере реинжиниринга бизнес-процессов, но их гораздо меньше, чем тех, кто претендует на это звание, так что здесь требуется осторожность. Реинжиниринговые проекты слишком масштабны и слишком важны, чтобы рисковать из-за плохих советов. Основной принцип выбора консалтинговой фирмы — удостовериться, что она вписывается в представленную выше характеристику, а потом проверить психологическую совместимость между консультантом и теми сотрудниками организации, которые будут участвовать в проекте. Это необходимо потому,' что любой проект длится по меньшей мере несколько месяцев. Помните, что представитель консалтинговой фирмы, занимающийся контактами с клиентами, совсем необязательно будет работать в качестве консультанта.

5. Координатор. Выбор координатора

    Координатор

    В больших организациях, где одновременно идет несколько проектов, существует потребность в координаторе. В  менее крупных организациях или  в случае, когда идет всего один проект, эту роль можно совместить с обязанностями коммуникатора. Но забывать о ней, конечно же, нельзя.

    Координатор отвечает, во-первых, за слаженную работу всех частей проекта и обеспечение  необходимой поддержки командам. Во-вторых, его роль состоит в  том, чтобы обеспечивать необходимую  связь между разными реинжиниринговыми проектами. Иногда некоторые участки являются общими для нескольких процессов, и в этом случае необходимо проверить, чтобы не было дублирования работы и чтобы результаты разных команд были совместимыми между собой. В-третьих, координатор должен обеспечить хранение потенциально полезной информации, чтобы ею могли воспользоваться будущие команды или другие сотрудники организации. Эта информация может включать в себя что угодно — от учебных пособий до выводов о практической применимости методики в условиях данной организации.

    Выбор координатора

    Роль  координатора должна выполняться в  качестве дополнительной нагрузки. Она  требует хороших административных способностей, понимания организации и ее целей. Все это нужно, чтобы определить, какую именно информацию передавать от одной команды к другой. Координатор необязательно должен занимать руководящую должность, хотя во многих ситуациях бывает именно так — ведь это символизирует значимость происходящего для организации.

    Один  из вариантов, позволяющих сэкономить время менеджеров, — назначать  координатором руководителя, обычно члена совета директоров, у которого есть секретарь или личный помощник.

6. Участники команды. Выбор участников команды

    Участники команды 

    Реинжиниринговые проекты проводятся специально подобранными командами сотрудников, и участников команд нужно подбирать очень тщательно. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и помощника, и их коллективная обязанность — вместе со своим лидером использовать предоставленную им методику для реинжиниринга того или иного бизнес-процесса. В основном, они делают это в ходе обычных собраний группы, хотя совершенно нормально, когда определенная работа проводится и в промежутке между собраниями. Собрания обычно продолжаются полдня и проходят каждые две недели на протяжении реализации всего проекта, длящейся не менее нескольких месяцев, а может быть, и более года — в зависимости от масштаба и сложности преобразовываемого процесса.

    Выбор участников команды 

    При выборе участников команды нужно  учитывать ряд моментов, первый из которых касается служебного положения. Реинжиниринговые команды обычно объединяют людей с различных уровней иерархии. Люди из среднего звена, участвующие в процессе, обычно хорошо подходят для данной задачи, потому что они достаточно хорошо знают детали и в то же время способны увидеть картину в целом. Однако по возможности участники команды не должны напрямую подчиняться друг другу. Было бы мудрым решением привлечь к участию людей, которые не связаны с данным процессом, но могут привнести полезные знания и навыки. Наглядным примером могут служить специалисты по информационным технологиям и по управлению персоналом.

    Команда должна состоять из пяти-семи человек, в идеале из семи, включая лидера и не считая коммуникатора. Именно такое  число является оптимальным для  подобной работы.

    При выборе необходимо учитывать баланс ролей между участниками команды. Каждый из нас от природы имеет  определенные сильные стороны и  предпочтения, а также играет определенную роль в работе команды. Исследования убедительно доказали, что несбалансированные команды всегда работают хуже сбалансированных. Например, Белбин (Belbin), один из авторитетных исследователей в этой области, обнаружил, что группы, состоящие из самых умных и способных людей, всегда работали хуже, чем группы, где роли участников были сбалансированы.

    Правильность  его выводов подтверждается бесчисленным множеством случаев из нашей практики, не говоря уже об опыте других, и  результаты его исследований нужно  учитывать при подборе участников команды для любого реинжинирингового проекта. Эти проекты по своему замыслу должны самым радикальным образом отразиться на функционировании организации, а потому требуют самого серьезного к себе отношения.

    Хорошо  сбалансированные команды состоят  из людей, выполняющих представленные ниже роли. Каждая из ролей проиллюстрирована  типичными фразами, чтобы помочь найти потенциальных кандидатов.

    Председатель

    "Мы  собрались для того, чтобы..."

    "Давайте  сначала сделаем то-то, а потом  перейдем к

    тому-то..."

    "Итак, основные моменты, наверное,..."

    "Давайте  вернемся к основному вопросу..."

    Навигатор (Shaper)

    "Нам  необходимо сделать вот что:..."

    "Мы  попусту тратим время, мы должны..."

    "Нет,  вы не правы, главное в том,  чтобы..."

    "Если  мы совместим то, что вы говорите, с другими

    предложениями, мы сможем..."

    Генератор идей

    "А  как насчет..."

    "Если  перевернуть все с ног на  голову, получится..." "А вот  еще хорошая идея..." "Давайте  посмотрим с другой стороны..."

    Наблюдатель/ оценщик

    "Мы  должны опасаться вот чего:..." "Давайте не упускать..." "Проблема здесь в том, чтобы..." "Это говорит о том, что мы должны..."

    Работник-исполнитель

    "Давайте  набросаем график..."

    "Мы  можем это сделать, не вылезая  из бюджета..."

    "С  учетом имеющегося у нас времени,  мы можем..."

    "Если  мы это сделаем, мы приблизимся  к конечной

    цели."

    Снабженец

    "Отличная  идея."

    "Я  знаю одного человека, который  может это сделать."

    "Не  беспокойтесь, я их найду."

    "Я  могу поговорить с ними и  изложить нашу точку

    зрения."

    Коллективист-миротворец

    "Не  нужно конфликтовать по этому  поводу..." "Давайте послушаем,  что придумала Салли." "Объясните, пожалуйста, поподробнее." "Предлагаю присоединиться к мнению Фреда."

    Человек, расставляющий точки  над i.

    "Вы  не сможете этого сделать, мы  опоздаем на неделю." "Дайте мне проверить."

    "А  как насчет статьи 3 подпараграфа IV второго тома?" "Чтобы все заработало, мы должны сделать вот что..."

    Для выбора участников команды по этим принципам нужно время, а для  заинтересовавшихся существует готовый  простой тест, помогающий определить, какие роли в команде предпочитает тот или иной человек.  
 
 
 
 
 
 
 

    

2. Ресурсы для проектов реинжиниринга бизнес-процессов.

    Помимо  ролей существуют два наиболее важных вида ресурсов, необходимых для запуска  реинжинирингового проекта. Частично они выявляются до запуска проекта, но кое-что объективно сложно заметить с самого начала. Первое и самое понятное требование — это обучение. Нет нужды напоминать, что организации, не обеспечившие своих людей необходимыми инструментами, вряд ли смогут пожать плоды реинжиниринга. Единственный вопрос: кого обучать, в каком объеме и в какой форме — например, заранее, в ходе программ повышения квалификации или в ходе самого реинжинирингового проекта.

    Существуют  различные способы выполнить  это требование, и нужно подумать, какой метод лучше всего подойдет для конкретной организации в  данной ситуации. Представим себе, что  высшее руководство участвовало  в соответствующем семинаре до того, как принять решение о проведении реинжиниринга, а следовательно, достаточно хорошо понимает, в чем сущность метода, какое обучение нужно коммуникатору, лидеру и участникам. На их решение может также повлиять и то, будут ли приглашены внешние консультанты или нет. Если да, то предполагается, что они обеспечат все необходимые ресурсы. Здесь мы предполагаем, что-либо будут привлекаться внешние консультанты, либо существуют достаточно квалифицированные и знающие собственные специалисты, способные выполнить аналогичные функции.

    Квалифицированный коммуникатор — необходимое условие  успеха реинжинирингового проекта. Для этого требуются навыки общения и знание инструментария, который будет использоваться командой для выполнения работы. Этот инструментарий включает в себя методы, описанные в других частях данной книги, а также набор более традиционных методов решения проблем, включая мозговой штурм, схему "рыбьего скелетa" (fishbone diagrams), схему "на основе шести слов" (six-word diagram), анализ поля сил и модифицированный метод Дельфи. Мы обнаружили, что основным навыкам коммуникатора можно научить за пять дней — за это время у человека появляется хорошая база для выполнения этой роли.

    Лидеры  реинжиниринговых команд также нуждаются в обучении до начала проекта, если они хотят успешно играть свою роль. Нельзя, чтобы они на один шаг опережали остальных участников команды. Наш подход заключается в организации трехдневного семинара по внедрению, где мы обучаем общему подходу и организуем практические упражнения По применению методов, которые понадобятся в ходе проекта.

    Что касается участников команды, наш опыт показывает, что лучше всего проводить  их обучение непосредственно в ходе собраний и тогда, когда им действительно  понадобятся эти методы. Дело в  том, что, как многократно доказано, люди лучше всего учатся на собственном  опыте; им достаточно сложно применять  на практике то, чему они учились  в классе, т.е. теоретически. Использование  полученных знаний и методов в  реинжиниринговом проекте слишком важно, чтобы пойти на такой риск.

    Еще один важнейший ресурс касается информационных технологий. Обычно, хотя и не всегда, реинжиниринг бизнес-процессов предполагает более широкое использование достижений в этой области — некоторые из них просто потрясающие по своему потенциалу и значению. Трудность, однако, в том, чтобы предсказать, что именно потребуется. Возможно, существует готовое программное обеспечение, удовлетворяющее потребностям нового процесса, но может потребоваться разработка новых программ, соответствующих конкретной задаче. Высшее руководство должно проанализировать этот вопрос прежде всего, поскольку бессмысленно сначала провести реинжиниринг бизнес-процессов, а потом решить, что организация не может позволить себе необходимые разработки, чтобы использовать их результаты на практике. Лучше определить ограничения (если таковые имеются) в самом начале и изложить их в ходе краткого инструктажа команды.