Реинжиниринг

В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные   области   совершенствования   бизнес-процессов   посредством   их упрощения.  Так,  скорость  и  качество  протекания  определенного   бизнес-процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те  виды  деятельности, которые    ранее    выполнялись    последовательно,    либо    обобщить    и систематизировать  наиболее  важную  информацию  (собираемую  в  критических точках протекания бизнес-процесса).

Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может  касаться  всего бизнес-процесса   или   его   отдельных   фрагментов.   Другие   подходы   к совершенствованию  бизнес-процесса,   выходящие   за   рамки   только   лишь упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства в  структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса.

Чтобы   обеспечить   деятельность   большинства   организаций,   обычно достаточно всего от 3 до 10  основных  бизнес-процессов.  Но  определить  их невозможно  без  соответствующего  анализа   и   так   называемого   инсайта (интуиции). Бизнес-процессы редко  можно  описать  в  терминах  традиционных управленческих структур, а  тем  более  отыскать  среди  традиционных  видов деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов:  выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов.  Масштаб  программы реинжениринга зависит от того, сколько основных  бизнес-процессов  будет  ею охвачено.  Результаты  исследования   конкретных   хозяйственных   ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования  и  реинжениринга бизнес-процессов,  свидетельствуют  как  о  достигнутых   в   ряде   случаев существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях. Перепректирование  и  реинжениринг  бизнес-процессов  может   позволить организации создать  возможности  для  более  тесного  взаимодействия  между поставщиками и заказчиками.

Трансформация компании предполагает решительный  отказ  от  традиционно сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку  и  проведение изменений ключевых бизнес-процессов и структуры  организации.  Трансформация предполагает фундаментальное  изменение  сущности  и  характера  выполняемых работ. Поддержка такого фундаментального изменения  требует,  по  мнению  П. МакХью,  Дж.  Мерли  и  У.  Уиллера,  применения  комплексного  (системного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и  развитию  персонала,  изменению структуры управления и  ключевых  бизнес-процессов,  что  в  случае  удачной реализации  может  привести   к   возникновению   синергетического   эффекта (превышение  положительного  результата  совместного  действия  составляющих некоторого  процесса  или  явления  над  суммой  результатов  изолированного действия каждой из них).

Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжениринг, поскольку перед ними стоит  проблема жизни или смерти.

Задачи  реинжениринга  включают  объединение  информационных   ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной  корпоративной информационной  системы  управления,  функционирующей  в  реальном  масштабе времени, базирующейся на объективных  данных  о  финансовых  и  материальных потоках по всем  сферам  хозяйственной  деятельности  фирмы,  обеспечивающей общее  снижение  затрат  и  имеющей  возможность  гибкого  реагирования   на изменения рыночной ситуации.

3.     Основные этапы реинжениринга

Если взять за основу общий вид алгоритма реинжениринга, то он может быть таким:

1. Анализ сильных и слабых сторон предприятия, потенциала предприятия (в том числе кадрового состава, его квалификации и опыта), оценка потенциальных и реальных рынков по наиболее перспективным для компании направлениям.

2. Рассмотрение альтернатив позиционирования для наиболее перспективных рынков, оценка возможностей. Выбор наиболее приемлемых альтернатив и их дальнейшее согласование внутри предприятия.

3. Формулировка общих стратегических целей предприятия и целей бизнесов.

4. Разработка для каждого бизнеса средне- и краткосрочных стратегий, которые позволят достичь поставленных целей.

5. Проработка мероприятий по реализации выбранных стратегий, построение оптимальной оргструктуры и систем планирования, стимулирования и контроля.

6. Формирование бюджетов для каждого бизнеса, свод общего бюджета, коррекция запланированных мероприятий. Выстраивается оперативный план действий.

В любом случае процесс реинжениринга должен быть тщательно задокументирован. Для этого используется 3 способа описания:

1. текстовой - в виде формулировок, которые предположительно будут понятны всем участникам процесса.

2. при помощи таблиц, должностных инструкций - стандартные формы документооборота накладывают ограничения на формулировки во избежании разночтений.

3. графическая форма - процессы отражены в виде схем и диаграмм.

Основные этапы реинжиниринга:

1. Формируется желаемый образ фирмы - это происходит в рамках стратегии фирмы и ее ориентиров;

2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы - реконструируется система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели;

3. Разрабатывается модель нового бизнеса (прямой реинжиниринг):

а) перепроектируются выбранные хозяйственные процессы

б) формируются новые функции персонала

в) создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга

г) производится тестирование новой модели бизнеса (предварительное применение в ограниченном масштабе);

4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы.

4.     Реинжениринг бизнес-процессов.

Вся корректировка бизнес-процессов происходит на стадии разработки структуры в тот момент, когда ее предназначение уже однозначно определено. Степень «революционности» реорганизации определяется принятыми стратегиями, а вот работоспособность, как это ни странно, обеспечивается отсутствием у них «хозяев». Впрочем, рассмотрим, почему же так происходит. 

Бизнес-процессы современного предприятия слишком сложны, чтобы один «хозяин» смог их полностью охватить. У него не хватит квалификации сделать всю работу за всех, более того, то же отсутствие квалификации сыграет негативную роль в процессе надзора за качественным и своевременным выполнением обязанностей функциональными подразделениями. То есть, по сути, роль хозяина сводится к банальному досмотру, который, в общем-то, ни на что влиять не будет.

На практике предприятию гораздо выгоднее создать на стыках отделов не полностью совпадающие интересы смежных структур, в увязке которых эти структуры весьма заинтересованы (а для заинтересованности ввести некоторые бонусы, поощрения и т. д.). Таким образом, совокупная результативность процессов значительно возрастет – все-таки одно дело работать, потому что этого хочет «хозяин», другое – потому что это необходимо самому отделу. С другой стороны, любые неувязки будут решаться обеими заинтересованными сторонами, да и контроль станет распределенной функцией.

Остается один нюанс — разработка новых и коррекции существующих бизнес-процессов. Проблема успешно решается заменой «хозяина» процесса на заказчика. Таким образом, любое подразделение предприятия получает право инициации необходимых ему бизнес-процессов в рамках своей зоны ответственности. Подразделение-заказчик выбирает подразделение-исполнителя, а затем принимает результаты процесса и отвечает за их эффективное использование. 

Распределение зон ответственности и последующий реинжениринг позволяют получить оптимизационный эффект без кардинальной ломки успешных испытанных технологий, которые могут не вписываться в модельную схему. Элементы матрицы могут существовать в проектных подразделениях компании, однако для целостной структуры перспективнее давать четкие указания функциональным единицам, нежели поставить стрелочника на каждом стыке их взаимодействия.

Что касается непосредственной автоматизации бизнес-процессов, как раз здесь и нужен «хозяин», — именно он и станет переводить запросы руководителей отделов на язык постановки задач программирования. Однако это подразумевает, что реинжениринг будет выполнен до назначения «хозяина».

Основные принципы реинжиниринга бизнес-прцессов:

1. Концентрация ответственности (несколько работ объединяются в одну);

2. Делегирование полномочий в сочетании с самоконтролем (оперативные решения принимаются работниками на местах);

3. Естественный порядок выполнения процесса, параллельный или последовательный;

4. Работа выполняется там, где ее можно выполнить наиболее эффективно, вплоть до передачи клиенту процесса;

5. Сокращается объем согласований, проверок и контроля (контроль со стороны менеджеров заменяется по возможности контролем со стороны потребителей результатов данного процесса);

6. Должна устраняться всякая работа, не добавляющая потребительскую стоимость.

Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определеннее требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процесов, сформированных в ходе проведения реинжениринга.

1. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.

2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжениринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.

3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.

4. Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Диверсификация бизнес-процессов. Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.

6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.

7. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. При реинжениринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.

8. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжениринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

9. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжениринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.

10. Рационализация связей «компания — заказчик». Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.