Оптимизация бизнес-процессов: маркетинг или логистика

     3) Процедура - это несколько последовательно выполняемых действий, осуществляемых конкретным исполнителем. У процедуры должен быть результат, который в зависимости от процесса может быть документом, вещью или недокументированной информацией (устное сообщение, электронное письмо, факс…);

     4) Бизнес-процесс базового уровня - это последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями и приводящая к получению значимого для организации результата. Например, заключенный договор, акт сдачи-приемки, отгрузка товара на склад и т. п.;

     5) Направление деятельности - это укрупненная часть деятельности организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровня.

     2. Оптимизация бизнес-процессов:  маркетинг или  логистика 

     Сначала дадим пару определений, и как бы они тривиально не звучали, но в них и заключается суть дальнейших рассуждений. Маркетинг – вид экономической деятельности человека, направленный на удовлетворение нужд и потребностей путем обмен. Это определение верно для любой рыночно ориентированной компании. 
          Таким образом, мнение, что маркетинг занимается «сбытом» и «исследованиями рынка» - это только одно направление деятельности маркетинговых подразделений. 
            Вообще говоря, действия любого подразделения компании ориентированы на организацию или обеспечение внешних потребностей компании, основной из которых является обеспечение процесса сбыта продукции или услуг.  
            Труднее дело обстоит с логистикой из-за отсутствия наиболее полного определения, поэтому примем наиболее общее определение, как «общая стратегия хозяйственной деятельности или стратегия оптимизации материальных и информационных потоков, необходимая для обеспечения конкурентоспособности компании». 
            Таким образом, мы получаем самый главный вывод: логистика, являясь по сути одним из средств конкурентной борьбы и реализующаяся в зависимости от ситуации на рынке, даже организационно отделенная от маркетинговой деятельности по определению остается с маркетингом в теснейшей связке функционально. Изобразим описанные выше соображения в виде графической схемы.

Рис. 1. 

            Очевидно, что маркетинг планирует процессы организационно, а службы логистики занимаются оптимизацией (для обеспечения равновесного состояния между всеми подразделениями компании: снабжение, транспорт, производство, склад, сбыт и т.д., имеющими непосредственное отношение к оперативной организации процессов). 
             При этом важнейшей задачей логистики является разделение функций организации, оптимизации и управления процессами, то есть логистика в связке с маркетингом становится логистикой маркетинга, становится одним из ключевых факторов успеха на рынке.  
Отдача от логистики выступает в виде показателя всей хозяйственной деятельности компании – достижение уровня обслуживания потребителей, заданного маркетингом.

             Такая система взаимодействия маркетинга и логистики (маркетинговые подразделения планируют потоковые процессы организационно, а службы логистики занимаются их оптимизацией), позволяет полнее раскрыть отдачу от логистики как основной результат деятельности всей системы движения товаров в виде показателя уровня обслуживания клиентов. 
             Этот результат включает в себя (как минимум) следующие элементы, в виде требований к уровню обслуживания:

          ·  Скорость исполнения заказов и доставки заказов клиентам

     ·  Возможность обеспечить срочную доставку

     ·  Высокое качество товаров

     ·  Готовность произвести возврат (или обмен) дефектного товара

     ·  Наличие разнообразных (в т.ч. сервисных) услуг

     Характерной чертой данной совокупности требований, с точки зрения поставщика или  производителя, является противоречивость условий. Логистическая оптимизация, как метод компромисса между  данными противоречивыми требованиями, состоит в обеспечении оптимального равновесного состояния между ними.

     Таким образом, реальные аспекты функционирования логистической системы управления потоковыми процессами включают в себя три случая оптимизации управления потоковыми процессами:

     ·  при равновесном состоянии производства, потребления и спроса

·  при изменении интенсивности производства, потребления и, как следствия, спроса

     ·  при постоянно действующем запаздывании реакции отдельных подразделений на изменение внешней среды.

     Из  этого вытекает, что основная функция  логистики как инструмента маркетинга состоит в постоянном обеспечении  своими средствами и методами условий  покупок и продаж, определенных маркетинговыми службами. Это выражается в поддержании  высокого уровня обслуживания потребителей при изменении внешней и внутренней среды.

     Пример  проекта выбран не случайно, так  как, во-первых, представляет собой  оптимизацию потоковых процессов, которые так или иначе присутствуют в любой компании, следовательно, предметная область проекта будет  понятна практически любому. Во-вторых, как правило, именно потоковые процессы становятся центром внимания при  приобретении компанией первого  опыта в области проведения оптимизации  процессов, следовательно, пример несет  в себе практическую пользу и его  можно использовать в начале подобных изменений для достижения положительных  результатов.

     Заметим, что для описываемого складского хозяйства оптимизация потоковых  процессов происходит в условиях равновесного состояния производства, потребления и спроса, так как  все эти процессы запланированы  руководством компании и обеспечиваются смежными подразделениями. Рассматривая уровень обслуживания потребителей, и разделяя его на перечисленные  выше элементы, можно определить оптимальное  соотношение между отдельными элементами и «зоны ответственности» отдельных  подразделений за каждый элемент (так  высокое качество товаров) обеспечивается отделом закупок (оговаривается  в контрактах с поставщиками) и  контролируется входящим контролем  качества (представители службы технадзора) при приемке материалов на склад).

     Без применения описанных методов возможно возникновение обратного эффекта. Так существует распространенное мнение, что вся «цепочка» прохождения  товаров будет оптимальной, если каждое подразделение, входящее в данную «цепочку», будет действовать максимально  экономично. Но, к примеру, при поддержании  минимальных складских запасов  возникает опасность невыполнения срочных незапланированных заказов  и, как следствие, упущенной выгоде и потере клиентов. Сопоставление  проблем распределения с целями и функциями описываемой модели взаимодействия позволяют сделать общий вывод: распределительный (организационно-методический) аппарат компании состоит из политики распределения и логистики распределения.

     Приведение  в действие распределительного аппарата для выбора продвижения товаров  на рынок зависит от многих факторов. Часть из них (цели компании, характер товаров, возможные объемы производства, и др. внутренние факторы) автоматически  учитываются при разработке плана  распределения продукта, другие («внешние») факторы являются общими, но так  же обязательными к учету. К таким  факторам относятся: 

     ·  Наличие путей, форм и систем сбыта, которыми компания уже располагает.

     ·  Объем продаж.

     ·  Персонал, отвечающий квалификационным требованиям.

     ·  Уровень контроля.

     ·  Гибкость системы. 

     Все данные факторы должны быть изучены  и учтены с целью определения  всех возможных путей, форм и систем сбыта. При этом не важно – идет ли речь об освоении новых рынков или  о совершенствовании работы компании на существующих рынках.

     При планировании аппарата распределения  материалов со склада внутренние факторы  оказали наибольшее влияние на выбор  решения. Из внешних факторов, которые  в той или иной мере учитывались  все, сильное влияние оказали  такие факторы как максимальная гибкость системы (возможно изменение  количества строительных объектов и  объемов производства), уровень контроля и фактор персонала. 

3. Оптимизация бизнес-процессов  складского комплекса

     Итак, речь идет об оптимизации бизнес-процессов  складского комплекса в одной  из российских компаний, занимающейся продажей строительных материалов, и  демонстрации логики построения эффективной  модели взаимодействия маркетинга и  логистики.

     Как и для большинства подобных компаний, незатейливость торгового бизнеса  образца начала 90-х сменилась  необходимостью перехода, что называется к регулярному менеджменту, при  этом главная причина – это  создание за последние годы нормальной конкурентной среды на рынке и, как  следствие, неудовлетворительные финансовые результаты, которые не могли быть улучшены традиционными для компании средствами. Одним из выводов, сделанных  для себя, было то, что ценность предложения  компании на рынке – это не только товар и его отпускная цена, а степень удовлетворения потребностей клиентов, включающая качество обслуживания, которое приобрело за последнее  время для клиентов огромное значение. Собственно осознание такой ситуации и есть отправная точка дальнейших рассуждений, и есть ответ на вопрос «зачем компании нужны изменения». Конечно, возник и следующий вопрос – что необходимо изменять в первую очередь, и до какой степени, что  требует клиент от компании, и какого качества должны быть изменения.

     Проведя маркетинговое исследование и анализ рынка, был получен следующий  результат. Оказалось, что одним  из ключевых факторов, который может  оказать существенное влияние на конкурентоспособность предложения  компании, является отсутствие очередей на складе и быстрота обслуживания. Причем, среди общих причин, отмечаемых клиентами, были и вполне мотивированные, например, что часто небольшие  строительные бригады не имеют собственного грузового транспорта и им приходится арендовать машины с почасовой оплатой, то есть клиент платит деньги за простой в очереди или, например, простои выполнения строительных работ по причине несвоевременной доставки материалов.

     Таким образом, реализуется модель взаимодействия маркетинга и логистики путем  постановки задачи для логистики: провести оптимизацию процессов обслуживания клиентов на складском комплексе, при  этом критерием оптимизации является минимизация очереди и минимизация  времени обслуживания. Причем, исходя из проведенных исследований, удалось  даже точно определить допустимые границы  такой минимизации: клиент должен обслуживаться  не более 20 минут. Отдел логистики (совместно  с технической службой) занялся  поиском оптимальных путей для  решения проблемы равновесного состояния  системы товарных потоков в рамках задач определенных отделом маркетинга.

     Естественно, что путей решения такой задачи множество, но дополнительным условием оптимизации является и минимизация  величины издержек компании, связанных  с обеспечением данного решения. Поэтому проект был разбит на следующие  этапы:

     Описание  процессов «AS-IS»

     Результатом этого процесса является составление  схем бизнес-процессов, имеющих место  на складском комплексе, которые  связаны с обслуживанием клиентов.

     Составление «фотографии рабочего дня»

     На  этом этапе разрабатываются бланки, с помощью которых будет проходить  измерение затрачиваемого времени  на каждую функцию, а сама работа ведется  в двух направлениях: 

     ·  фиксируется время, затрачиваемое «клиентом» (клиентом в общем смысле, то есть это может быть и машина компании) процесса на прохождение каждой функции и ожидание в очереди в каждом процессе согласно схемам п.1.

     ·  в режиме реального времени с некоторой дискретностью во времени фиксируется общая загрузка склада путем переписи «клиентов» (с обязательным указанием процесса), вызывающие эту загрузку и объем этой загрузки, а также размер очереди.

     Анализ проблем и выявление их причин

     Анализ  также ведется в двух плоскостях: 

     ·  вычисляются средние величины времен, затрачиваемых на выполнение каждой функции в каждом процессе, совокупно со временем ожидания в очереди,

     ·  строится график динамической загрузки склада по каждому процессу и общая загрузка, как сумма загрузок каждого процесса. 

     В итоге, например, были отмечены следующие  результаты.

     Оказалось, что при отгрузке товара клиентам (см. рис. 2), что занимает в среднем 55 минут, 25% времени процесса занимает ожидание в очереди и 28% - поиск товара при погрузке.

Рис. 2. 

     В тоже время, если посмотреть на график загрузки склада (см. рис.3), то станет очевидным  крайняя неравномерность нагрузки. Это является с одной стороны  следствием отсутствия регламента процессов  в течение рабочего дня, а с  другой стороны отсутствием напрашивающейся  связи между складскими процессами и процессами поставок и продажи (или, другими словами, между подразделениями  склада, поставок и сбыта).