Этапы реинжиниринга процессов

Саратовский Государственный  Университет им. Чернышевского 

Кафедра финансов и кредита. 
 

Контрольная работа по предмету

«Реинжиниринг бизнес-процессов»

на  тему:

Этапы реинжиниринга процессов 
 
 

                                          Выполнил студент 6 курса заочного

                                               отделения Экономического факультета

                                                        специальность «Менеджмент организаций»

                             Смирнов Евгений Олегович

 Проверил:

                              
 

Саратов 2009 год. 

Оглавление.

     Введение…………………………………………………….….3

     1.Определение реинжиниринга процессов…………………..4

     1.1.Задачи при проведении РБП………………………..6

     1.2.Результаты реинжиниринга………………………...6

     2.Этапы реинжиниринга процессов…………………………..8

     2.1.Первый этап………………………………………….8

     2.2.Второй этап………………………………………….8

     2.3.Третий этап…………………………………………..9

     2.4.Четвертый этап……………………………………..12

     2.5.Базовые принципы РБП……………………………12

     Заключение……………………………………………………19

     Список  использованной литературы………………………...21

     Приложение………………………………………………….. 22 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

      Информационные  технологии в конце XX века начале XXI существенно повлияли на развитие экономических  процессов на уровне предприятия. Инициированные изменения настолько глубоки  и радикальны, что нередко говорят о революции 90-х годов в сфере бизнеса. Также можно утверждать, что информационные технологии явились источником нового направления менеджмента, описывающего процесс реорганизации предприятия, названного авторами, М.Хаммером и Дж.Чампи, реинжиниринг бизнес-процессов предприятия. В настоящий момент возможности реинжиниринга интересны российским предприятиям в связи с переходом на принципиально новый уровень хозяйствования, обусловленным возрастающей конкуренцией.

     Для преодоления трудностей и достижения целей лица, принимающие решения, должны понимать достоинства и критические факторы методов бизнес-реинжиниринга, чтобы решиться на проведение работ по коренной реконструкции бизнес-процессов. После осознания необходимости бизнес-реинжиниринга производится разъяснительная работа среди работников предприятия, ибо без должной мотивации предстоящей реорганизации предприятия нельзя рассчитывать на успех. Кроме того, осуществляется выделение необходимых материальных, людских, финансовых и временных ресурсов на проведение бизнес-реинжиниринга и создаются команды, которым предстоит разработать проект РБП.

     На  стадии разработки проекта реинжиниринга  нужно учитывать различные факторы, которые могут помешать или поспособствовать продвижению проекта в жизнь. А так же необходимо представлять процесс реинжиниринга как таковой, что просто невозможно без глубокого изучения этапов реинжиниринга процессов. О них и пойдет речь в данной работе. 

1. Определение реинжиниринга процессов.

           М.Хаммер и Дж.Чампи в своей работе  определяют реинжиниринг как "фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы". Речь идет не о небольшом усовершенствовании бизнес-процессов компаний - на 10-100% - а о кардинальном повышении их эффективности, в десятки или даже в сотни раз. При этом реинжиниринг рассматривается как способ выживания современных компаний в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке.

     Необходимость реинжиниринга связывается с  высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику. BPR (Business Process Reengineering), переосмыслив принципы организации бизнес-процессов на основе разделения труда, предложенные А.Смитом в "Богатстве наций", показал, что они неадекватны современным условиям. Дело в том, что принцип разделения труда, послуживший основой успешному развитию бизнеса в течение последних двухсот лет (эффективная организация железных дорог в Северной Америке в 1820-х годах; конвейер Генри Форда; принципы организации управления большими компаниями Альфреда Слоуна, внедренные в Дженерал Моторс, и др.), исходит из предположения об относительной стабильности существующих технологий, а также постоянно растущем спросе на товары и услуги, при котором потребитель не имеет широкого выбора и довольствуется уже самим наличием продукции. Поэтому наиболее эффективной оказалась иерархическая пирамидальная структура, компаний организованных по функциональному признаку. Управление построено на административно-командных принципах. При этом клиентам отводится самый нижний уровень иерархии, где они представлены безликим "массовым потребителем". Однако с развитием современных технологий исчезла стабильность, а с ростом конкуренции - изменилась и роль потребителя. Соревнование между производителями привело к дроблению массового рынка на относительно небольшие ниши, где уже потребитель диктует свои условия производителям, а не наоборот.

     Потребитель в наше время имеет существенно больший выбор не только товаров и услуг, но и технологий, например, он запросто может приобрести настольный издательский комплекс. В результате производитель вынужден непрерывно приспосабливаться как к новым технологиям, так и к постоянно меняющимся запросам своих клиентов: изменение бизнес-процессов превращается в практику повседневной жизни компаний, а инерционность пирамидальной структуры становится тормозом на пути к их выживанию.

   В каких случаях целесообразно  использовать реинжиниринг:

   - при низкой эффективности отдельных направлений деятельности компании;

   - при угрозе потери конкурентного преимущества;

   - при высоких темпах роста, приводящих к снижению потребительского качества производимой продукции;

   - в ходе упорядочивания информационных потоков и внедрения Документационного Обеспечения Управления;

   - перед внедрением или модификацией информационных технологий

   - в ходе комплексной оптимизации оргструктуры. 
       
 

1.1. Задачи при проведении  РБП.

 
          При проведении реижиниринга бизнес-процессов       решаются следующие задачи:

     - Определяются бизнес-процессы, приоритетные для эффективной работы компании и соответствующие ее стратегическим целям.

     - Проводится анализ и оценка их оптимальности по параметрам: издержки, качество, скорость, информация, принятие решений и т.п.

     - Строится оптимальная модель выполнения процесса.

     - Определяются критерии качества, предъявляемые к конечному и промежуточным результатам, а также нормативы выполнения.

     - Перерабатываются или разрабатываются заново формы - носители информации о ходе и результатах выполнения каждой операции.

     - Разрабатываются административные инструкции (Регламенты), детально регламентирующие последовательность и содержание работ каждого сотрудника, участвующего в бизнес-процессе.

- Проводится тренинг сотрудников.

В первоначальный период работы по новым стандартам проводится детальный контроль за их выполнением с целью принятия сотрудниками новых моделей поведения и стандартов деятельности, а также оперативного выявления отклонений оптимизированной модели бизнес-процесса от меняющихся условий деятельности.  

 
1.2. Результаты реинжиниринга.

     При проведении на предприятии реинжиниринга  должны быть получены следующие результаты:

     а) Современные формы управленческого планирования, контроля и учета, которые легко поддаются переводу в информационные технологи, но могут использоваться и в традиционной "бумажной" технологии.

     б) Подробные инструкции по выполнению бизнес-процессов, которые не дают возможности сотрудникам некачественно выполнять свои обязанности, но оставляют за ними право на самостоятельное принятие решений в рамках их областей ответственности.

     в) Обученные сотрудники, которые умеют отлично делать свою работу и применяют свои возможности в области, где они достаточно компетентны.

            Преимущества, недостатки и ограничения: 

     + Повышение качества и скорости производства рыночного или внутреннего продукта с одновременным снижением издержек. Рост профессионализма сотрудников. Повышение конкурентоспособности компании.

     - Усиление эксплуатации сотрудников и связанные с этим проблемы социально-психологического характера. Необходимость проведения целенаправленной работы по изменению корпоративной культуры.

     Реинжиниринг  бизнес-процессов не рекомендуется  применять в случаях крайне неопределенной позиции компании на рынке, связанной  с большим количеством планов топ-менеджеров или их пробуксовыванием на этапах построения "видения и миссии".  
 
 
 
 
 

2. Этапы реинжиниринга процессов.

     Реинжиниринг  бизнес-процессов в целом можно  разделить на четыре этапа.

     2.1. Первый этап.

     Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

     Первый  этап можно назвать предплановой подготовкой компании. Прежде чем  выбрать конкретную стратегию изменений, главному руководству нужно определить, насколько необходимы изменения и в какой степени они своевременны. Еще одним видом деятельности в процессе предплановой подготовки является проверка того, что все ресурсы компании имеются в наличии и отобраны участники для того, чтобы проводить изменения. Предплановая подготовка заканчивается принятием решения о начале процесса изменений. Должно быть сделано заявление, которое объясняло бы работникам компании необходимость проекта и выбора методологии радикальных изменений. Помимо всего прочего высшему руководству необходимо связаться с работниками, клиентами, поставщиками и заинтересованными лицами для того, чтобы всем стало ясно, что изменения будут "болезненными". Доводы в пользу изменений нужно привести еще до начала процесса и постоянно повторять их на каждой стадии процесса реинжиниринга.

     2.2. Второй этап.

     Создается модель реального или существующего  бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

     Точнее, вторым этапом реинжиниринга является стратегическое планирование. Высшее руководство определяет основные цели реинжиниринга и назначает руководящий комитет, для которого отбирает основные объекты инновации и перепроектирования. Эта группа играет ключевую роль как "организатор процесса". Она отвечает за создание внутренних рабочих групп для проведения анализа реинжинирингового процесса и составляет рекомендации для перепроектирования и реструктурирования. Высшее руководство и руководящий комитет должны определить приоритетные направления и последовательность процедур реинжиниринга, основываясь на сегодняшних и будущих потребностях. После того как выбран проект, им следует сформировать первоначальное стратегическое направление. И здесь, прежде всего, необходимо объяснить, как будут протекать процессы в компании в будущем, насколько они значимы, определить основные понятия и ценности, ожидания новых и уже имеющихся клиентов и т. д. Обоснование заканчивается постановкой конкретных целей. Они должны быть очень четко сформулированы. Последнее, наиболее важное, на втором этапе - это выбор команды перепроектирования в зависимости от масштабности и комплексности изменении. Размер группы может быть разным от 6 до 10 или от 12 до 25 человек. Основными критериями отбора являются знания, профессионализм и готовность выполнять роль агентов изменений и инноваторов.