Исследование особенностей внедрения «кружков качества» на предприятиях Японии

     Показателями, характеризующими готовность к внедрению  кружков качества, считаются организационное  обеспечение программы, согласие высшего  руководства к принятию предложений, поступающих от рядовых работников, достаточность времени, уделяемого подготовке программы, достаточность  финансовых средств на её обеспечение, желание персонала участвовать  в кружках, интенсивное обучение.

3.2. Этап внедрения  и этап функционирования  кружков качества.

     Первые 4-6 месяцев заседания кружка посвящены  обучению основам статистических методов  контроля качества и различным методам  решения возникающих проблем. В  дальнейшем члены кружков собираются самостоятельно, без наставника, обсуждают проблемы, относящиеся к обеспечению качества своей работы, находят их решение и представляют результаты на рассмотрение руководства. Те, кружки которые оказываются в состоянии обрести механизм внутренней самомотивации, превращаются в устойчивый, длительно функционирующий механизм. Другие же проходят свой жизненный цикл и либо превращаются в вялый формальный коллектив, работающий без интереса и энтузиазма, либо распадаются.

     На  этом этап внедрения можно считать  законченным. Начинается последний  этап-этап обеспечения долговременного  и успешного функционирования кружков.

     Прежде  всего, кружок должен иметь план работы на год с разбивкой по месяцам. Число тем, одновременно разрабатываемых  в кружке, в зависимости от числа  его членов колеблется от 3 до 5.Перед  каждым членом кружка ставится определенная задача, и в личных планах членов кружка фиксируются поэтапные сроки  ее выполнения. Считается малоэффективным  принятие обязательств общего характера типа «добиться улучшения качества продукции, снизить количество брака на 1%» и т. п. Для любой проблемы должны указываться реальные пути ее решения. Конкретность задачи позволяет сосредоточить внимание рабочего на узкой проблеме и успешно ее решить.

     По  данным опроса, проведенного на японских фирмах, типовой перечень разрабатываемых тем выглядит следующим образом: 

     Организатор должен дипломатично влиять на работу кружка- выявление, анализ и решение проблем. На первых порах он лишь подсказывает выбор проблемы. По мере накопления опыта члены кружка смогут выявлять проблемы самостоятельно. При этом используется метод опроса организатором членов кружка, либо метод «мозговой атаки». Этот метод дает наибольший эффект, если работа производится в обстановке доверия и дружелюбия, отсутствия критики любой, самой «безумной» идеи, принятие всех идей и их последующего обсуждения. В результате “мозговой атаки” составляют перечень проблем, которые члены кружка обдумывают до следующего заседания, где проблемы сортируются на решаемые силами членов кружка и выходящие за пределы их компетенции. Проблемы располагают по приоритетности и выбирают проблему для решения, о чем сообщают непосредственному начальству. Проблемы, которые кружок не может решить своими силами, передаются организатору для привлечения компетентных лиц или руководству. Члены кружка регулярно получают информацию о том на какой стадии находится рассмотрение этих проблем. Работа над выбранной проблемой начинается со сбора необходимой информации и ее анализа.

     Следующий этап - анализ причин, породивших проблему. Для этого используется метод построения причинно-следственных диаграмм. Далее, с помощью диаграмм Парето, причины распределяются по их важности и вероятности . Затем с помощью «мозговой атаки» выдвигаются идеи по устранению наиболее значимых проблем.

     Работа  кружков оформляется документально. Лидеры кружков представляют отчеты об их деятельности организаторам кружков, отчитываются перед комитетом по кружкам качества. Комитет проводит конференции, на которых анализирует  их успехи, поощряют наиболее отличившиеся кружки и их членов. 

3.3.Управление  движением кружков  качества на японских  фирмах.

     Как правило, руководство деятельностью  кружков на фирме осуществляет совет  руководителей, избираемый на общем  собрании членов кружков сроком на 1 год. Совет координирует планы кружков, проверяет их работу, осуществляет связь с высшей администрацией фирмы, организует необходимую помощь. Замечания  и советы, высказываемые представителями  администрации, носят рекомендательный характер, и общее собрание кружка может их принять или отклонить  по своему усмотрению. Вмешательство  администрации становится необходимым, когда проблемы выходят за пределы  цеха. Любой член кружка качества может  получить консультацию по интересующему  его вопросу у инженеров, в  распорядке дня которых предусмотрено  время для таких консультаций.

     На  большинстве японских фирм преобладает  форма морального стимулирования успешной работы в кружках качества. Во внутрифирменных  изданиях широко пропагандируется опыт работы кружков и отдельных их членов, президенты фирм учреждают  специальные премии, медали, почетные знаки, которыми награждаются отличившееся рабочие. Материальное вознаграждение, получаемое рабочими за участие в кружках качества, невелико. Оплата труда на японских предприятиях при действующей системе пожизненного найма в значительной степени определяется трудовым стажем работника и системой полугодовых и годовых премий, выплачиваемых в зависимости от прибылей, получаемых фирмой. Рабочим внушается, что вклад в прибыль предприятия за счет успешной работы кружков качества уже сам по себе должен восприниматься ими как стимул к дальнейшей работе, а труд, в результате которого получен этот вклад, - приносить удовлетворение. Система управления построена таким образом, что рабочие практически не могут не участвовать в работе кружков. Пропагандируется, что это – выполнение обязательств перед самим собой, своей профессией, группой и фирмой в целом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Работа кружков  качества в компании Toyota 

Компания Toyota приступила к внедрению процедуры контроля качества с участием всего персонала (TQC) в 1961 году, В 1965 году она получила за это премию Деминга. Деятельность кружков качества начавшаяся в компании в 1964 году, вот уже более 40 лет поддерживается и развивается. С 1993 года началась работа обновленных кружков качества, а в 2004 году стартовала деятельность глобальных кружков качества. По состоянию на конец 2004 года в этой работе участвовало около 40000 человек, организованных в 4400 команд, действующих во всех японских подразделениях компании, причем упор сделан на развитие работы в организационно-технологических единицах. 

Целью деятельности по контролю качества с участием всего  персонала в компании является повышение  активности организационных структур и персонала и повышение качества работ. Существует три принципа этой работы (см. рис. 1): «клиент превыше  всего», «постоянные улучшения» и  «участие всего персонала». Типичными  инструментами контроля качества с  участием всего персонала являются «контроль реализации курса» и «текущий контроль». При этом деятельность кружков  качества является одним из важнейших  направлений всей системы контроля качества.  

Существует три  цели деятельности кружков качества в компании Toyota. Первая цель - самореализация персонала в ходе повышения своей квалификации. Собственно, сама эта деятельность является средством самообразования, средством формирования работников высшего класса. Вторая цель - уважение человека, создание достойных условий работы в своей организационно-технологической единице, создание соответствующей структуры взаимодействия между начальниками и подчиненными, между коллегами. Третья цель - посредством работы в кружках качества влиять на развитие компании, совершенствование своей организационно-технологической единицы во всех ее аспектах. У каждого появляется возможность повышения своей квалификации. А благодаря созданию достойных человека условий сотрудник получает возможность не только развиваться духовно, но и совершенствовать качество своей функциональной работы.  

В 1993 году возникла концепция обновленных кружков  качества  

На основе создания структуры взаимодействия с участием всего персонала формируются  три важных элемента: совместный анализ проблем, возникновение чувства  товарищества, формирование новаторского подхода. В ходе повседневной новаторской  работы возникает истинная удовлетворенность  трудом, осуществляется индивидуальное развитие и формируются организационно-технологические единицы, где все продумано и все понятно с одного взгляда. Все это ведет к реализации целей TQM: повышение активности человека и организации, повышение качества функциональных работ. 

Поскольку деятельность обновленных кружков качества развертывалась по всей компании, был сделан упор на проработку четырех моментов: 

1) Деятельность  по разъяснению сути работы  обновленных кружков качества (видео,  буклеты, повышение квалификации  по работе в кружках качества).  

2) Формирование  привлекательных для людей кружков  качества, в которых участвует  весь персонал компании (выявление  междисциплинарных, межотраслевых  тем, подготовка докладов с  участием всего персонала). 

3) Полная поддержка,  наставничество и сопровождение  работы кружков качества со  стороны руководителей среднего  и высшего уровня (планирование  и организация совещаний, семинаров,  конференций). 

Создание условий  для успешной работы кружков качества (отведение под работу кружков  качества не менее, чем два часа каждые две недели в рамках рабочего дня, организация мест для совещаний кружков качества, помощь в подготовке текстов).  

Прошло уже 12 лет после начала деятельности обновленных  кружков качества. За это время  укрепилась система координации  и кооперации секретариатов TQM укрупненных  подразделений и заводов (17 секретариатов) с центральным штабом TQM, который  является общекорпоративным секретариатом (общекорпоративный комитет по TQM был создан в 1974 году). Был разработан и стал реализовываться курс по каждому  подразделению и заводу, был отработан  и закреплен механизм реализации управленческого цикла (Plan-Do-Check-Act) в области TQM.  

Среди конкретных результатов работы кружков качества можно отметить следующие достижения: участие в кружках качества - 100% персонала компании, три завершенных  проекта усовершенствования на человека в год, в каждом кружке командные  собрания проходят два раза в месяц  по два часа в рабочее время.  

В 2001 году был  подготовлен программный документ «Путь компании Toyota». Путь Toyota базируется на двух концепциях: «Интеллект и усовершенствования», «Уважение человека». Компания ожидала, что именно работа кружков качества станет главным инструментом реализации Пути Toyota. 

В 2002 году была обнародована общекорпоративная программа «Глобальное  видение 2010 года». В 2003 году Председатель общекорпоративного комитета TQM (вице-президент  компании) направил послание зарубежным подразделениям компании, текст которого приводится ниже. Работа кружков качества является эффективным средством  формирования работников высшего класса во всех зарубежных подразделениях компании. Именно в рамках этой работы и реализуется  Путь Toyota, который базируется на двух концепциях: «Интеллект и усовершенствования», «Уважение человека». Я желаю, чтобы в этой работе принял участие весь персонал зарубежных подразделений. Если во всех зарубежных подразделениях будет активизирована работа кружков качества - это станет мощным мотором в деле выполнения программы "Глобальное видение 2010 года". 

Тем самым персоналу, работающему в заграничных подразделениях компании, направляется посыл с идей производства материальной продукции  в компании Toyota. Вместе с тем в нем содержится ожидание того, что и там работа кружков качества станет средством правильного понимания Пути Toyota