Внутренняя среда организации

2.    в большой  организации цепь команд от  руководителя до непосредственного

исполнителя становится слишком длинной

Имеющийся опыт говорит  о том, что функциональную структуру  целесообразно

использовать в  тех организациях, которые выпускают  относительно ограниченную

номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних  условиях и для

обеспечения своего функционирования требуют решения  стандартных

управленческих задач. Функциональная структура не подходит для организаций с

широкой номенклатурой  продукции, действующих в среде с быстро меняющимися

потребительскими и технологическими поребностями, а также для организаций,

осуществляющих свою деятельность в широких международных  масштабах,

одновременно на нескольких рынках в странах с  различными социально-

экномическими системами и законодательством. Для организаций такого типа

наибелее подходящей будет дивизионная структура.

                     

Дивизионная структура

                     

Некоторые фирмы  осуществляют производство и продажу  товаров, рассчитанных на

несколько совершенно различных групп покупателей. Так, например, фирма

«Дюпон» столкнулась  с катастрофическим уменьшением  доходов, когда после

окончания первой мировой  войны резко сократился объем  продаж вооружений, на

которые она делала основную ставку. сОвершенно очевидно, что фирме было

необходимо расширить  диапазон своих покупателей и  охватить не только

правительственные учреждения, но и широкие слои населения, и промышленные

фирмы. В ряде отраслей промышленности возникали свои, специфические  ситуации

(например, в сталелитейной), где определенная технология играла настолько

важную роль, что  практически вокруг нее строилась  вся деятельность компании.

Чтобы справиться с  новыми проблемами, обусловленными размером фирмы,

диверсификацией, технологией  и изменениями внешней среды, руководство этих

предусмотрительных  фирм разработало дивизионную организационную  структуру, в

соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по

видам товаров и  услуг, группам покупателей или  географическим регионам.

     Продуктовая  структура. При этой стрктуре полномочия по руководству

производством и  сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному

руководителю, который  являются ответственным за данный тип  продукции.

Руководители  вторичных  функциональных служб (производственной, технической и

сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (рис. 12.2.).

    

Продуктовая структура  позволяет крупной фирме уделять  конкретному продукту

столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая  фирма, выпускающая один-

два вида продукции. В результате, фирмы, с продуктовой  структурой достигают

больших успехов  в производстве и реализации новой  продукции, чем фирмы с

другими видами организационных  структур.

Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие

дублирования одних  и тех же видов работ для  различных видов продукции.

     Вице-президент  группы пользования и обслуживания 
 
 

     Организационная  структура, ориентированная на  портебителя.  Это

структура, при которой  все ее подразделения группируются вокруг определенных

                        групп потребителей (рис. 12.3.).                       

    

Рис. 12.3

Цель  такой структуры  состоит в том, чтобы удовлетворить  этих потребителей

так же хорошо, как  и организация, которая обслуживает  всего одну их группу.

Преимущества и  недостатки структуры, ориентированной  на покупателя, в общем

те же, что и  продуктовой структуры, если учесть различия. Связанные с разной

целевой функцией.

     Р.Г.  Мейсиз 
 
 

     Региональная  организационная структура. Если  деятельность организации

охватывает большие  географические зоны, особенно в мезжународном масштабе, то

может оказаться  целесообразной структура организации  по территориальному

принципу, т.е. по месту  расположениея ее подразделений (рис.12.4.).

Региональная структура  облегчает решение проблем, связанных  с местным

законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь

с клиентами, а также  связь между членами организации. Хорошо знакомым примером

таких структур могут  служить сбытовые организации крупных  фирм.

                             

                                    Рис.12.4.                                   

     Организационные  структуры фирм, действующих на  международных рынках

Подобно организациям, действующим в масштабах одной  страны, компании,

функционирующие на международном уровне, должны выбирать организационную

структуру, соответствующую  их стратегии. Выбор оргструктуры таких фирм

определяют три  основных стратегических фактора:

ü    как побудить организацию, дйествавшую в основном внутри страны.

Полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся  за рубежом

ü    как наиболее эффективно использовать знание продукции и различных

географических регионов в целях координации деловой  активности на международном

уровне

ü    как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы

во многих странах, сохраняя при этом их собственное  лицо

Фирмы, которые создают  дивизиональную структуру с международным отделением,

имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с продажами

внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию  зарубежных

рынков. Однако по мере роста объема продаж. Расширения ассортимента

выпускаемой продукции  и продвижения фирмы в новые  экономические регионы

международна дивизиональная структура начинает стеснять фирму. В этот момент

организации обычно переходят к формированию глобальной структуры.

Два наиболее широко распространенных типа глобальных структур – это

глобальная продуктовая  структура и глобальная региональная структура.

Глобальная продуктовая  структура больше всего подходит для тех фирм, у

которых различия между выпускаемыми видами продукции имеют больше значение,

чем различия между  регионами, в которых их продают.

Структуризация по географическим регионам боле походит  там, где региональные

различия часто  обусловливаются тем, что разнообразные  зарубежные клиенты

фирмы концентрируются  в различных регионах. В результате проектирование

организации осуществляется по критерию соответствия покупательского  спроса и

методов маркетинга в данных регионах.

            IV. Модель социотехнической подсистемы управления           

Cовременную организацию (фирму, предприятие) принято считать

социотехнической системой, объединяющей технологическую сущность и кадровое

обеспечение и нацеленной на осуществление определенной общественно полезной

миссии.

Под управлением  подразумевается наличие как  минимум двух сторон –

управляющей (субъект  управления) и управляемой (объект управления). Процесс

управления считается  состоявшимся при передаче команды  со стороны субъекта

и ее восприятии со стороны объекта. При невосприятии последним данной ему

команды процесс  управления считается несостоявшимся.

Как известно, для  успешного выполнения цели организации  создается структура

управления, в соответствии с которой производится разделение труда –

вертикальное и  горизонтальное (формирование функциональных и отраслевых

подразделений). Известно также, что из множества видов  управления, начиная с

управления неживой  природой, биологическими системами  до управления в обществе,

т.е. социальной системой, наибольшей сложностью и, следовательно,

неопределенностью характеризуется социальное управление, или управление

материальными и  человеческими ресурсами1.

Вторая половина ХХ столетия характеризуется резким повышением уровня

индустриализации  экономики, ее интеллектуализованности, что требует изыскания

новых форм и средств  мотивации человеческих ресурсов. Разумеется, появление

высокоинтеллектуальной  экономики повлекло за собой необходимость  подготовки

соответствующего  высококвалифицированного персонала. Таким образом, разница в

интеллектуальном  уровне и, следовательно, в уровне вознаграждения между

"верхами" и  "низами" постепенно сужается. Например, заработная плата главного

столяра "Метрополитен Опера" более чем в 2 раза превышает  оклад директора.

И в методах управления происходит переход от административных к более

интеллектуальным  методам, предусматривающим  возможность  обратного влияния

подчиненного на руководителя путем возможного отказа со стороны подчиненного

выполнять задания, по каким-то причинам его не устраивающие. Иными словами,

складывается новая  ситуация во взаимоотношениях между  подчиненным и

руководителем, требующая  от последнего создания обратной связи2 и

усиления внимания к качеству принимаемых решений, их приемлемости для

подчиненных.

Очевидно, что социальное управление включает в себя административно-

государственный, социокультурный и производственный аспекты, находящиеся в

непрерывном процессе ранжировки и переранжировки их роли. В случае

возникновения "трещины" во взаимоотношениях между "верхами" и "низами" первые

часто прибегают  к гегемонизации административно-государственного вида

управления.

Современная теория управления нуждается в более  точном определении имеющихся

ресурсов, как природных, экономических и технических, так  и в особенности

социальных. Причем управление человеческими ресурсами  требует более точного

знания их качественного  содержания и постоянного влияния  на формирование

предпосылок надежности и эффективности этих ресурсов (уровня  образования,

материального положения, психологического настроя и т.п.).

На интеллектуальные силы общества падает огромная ответственность  за

разработку современного общественного идеала, т.е. совокупности принципов,

соблюдение которых создает возможность самовыражения для каждого члена

общества. Причем разработка такого идеала характеризуется высокой  степенью