Совершенствование организационной структуры управления на предприятии

2. Функциональная организационная структура

Функциональная структура  управления — структура органов  управления, в которой каждый орган  управления специализирован на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций [1, с.145]. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Такая структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. В данной структуре линейные и функциональные руководители выполняют свои функции и отдают распоряжения вне зависимости друг от друга. Управленческие решения при этом разделяются на линейные и функциональные, каждое из которых обязательно для исполнения. (рисунок 2).

Для данной структуры  свойственны следующие преимущества:

• сокращение звеньев согласования;
• уменьшение дублирования работ;

Характерные недостатки:

• неоднозначное распределение ответственности и полномочий;
• затруднённая коммуникация;
• длительная процедура принятия решений;
• возникновение конфликтов между директивами разных функциональных руководителей.
3. Линейно-функциональная организационная структура

Линейно-функциональная или штабная структура управления — структура органов управления, состоящая из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу и обслуживающих их функциональных подразделений (рисунок 3) [1, с.145].

В такой структуре  линейный руководитель осуществляет линейное воздействие на подчиненных, а основная роль штабов состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу только после подписания их линейным руководителем.

Эта структура имеет  следующие преимущества:

• обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;
• позволяет точно определить места принятия решений;
• способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

• структура негибкая и с трудом реагирует на изменения;
• образование специфических для функциональных подразделений звеньев затрудняет горизонтальное согласование.
4. Дивизиональная организационная структура

Дивизиональная структура — структура, основанная на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли [6, с.49].

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная  товарно-рыночная единица, включающая в себя функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции, а высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, ответственных за получение прибыли, на уровне которых осуществляется оперативное управление. В связи с этим, в теории управления эти отделения стали рассматриваться многими исследователями как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь  производства с потребителями, счет чего существенно возрастает скорость адаптации производства к факторам внешней среды.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную  реакцию предприятия на тот или  иной фактор окружающей среды. Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому, с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая структура); региональному, в зависимости от обслуживаемых территорий (региональная структура); по ориентации на конкретного потребителя. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур: ориентированные на потребителя, дивизионально-продуктивные и дивизионально-региональные.

Продуктовая структура  позволяет легко справиться с  разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции и совершенствования технологии. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя,  то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит.

Таким образом, выбор типа дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих трех факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

Для дивизиональной структуры  управления предприятием характерны следующие  преимущества:

• ускоренная реакция предприятия на изменения во внешней среде;
• возможность уделить больше внимания конкретному продукту, потребителю или региону;
• освобождение высшего руководящего состава от оперативного управления в пользу стратегического;
• развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений.

К числу недостатков  такой структуры можно отнести:

• рост иерархичности;
• дробление ресурсов;
• дублирование функций управления на разных уровнях;
• рост затрат на содержание управленческого персонала.
5. Проектная организационная структура

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта  и его реализации). Смысл проектной  структуры управления состоит в  том, чтобы собрать в одну команду  самых квалифицированных сотрудников  разных профессий для осуществления  сложного проекта в установленные  сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов (рисунок 4).

Проектные структуры  в компании, как правило, применяются, когда возникает необходимость  разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

В качестве важнейших  преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

• интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
• комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
• концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
• большую гибкость проектных структур;
• активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной  структуры управления можно отнести  следующее:

• дробление ресурсов, и сложность поддержания целостности производственного и научно-технического потенциала компании;
• формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в коллективе;
• от руководителя проекта требуется высокий профессионализм и большое количество трудозатрат для управления всеми стадиями жизненного цикла проекта и учета места проекта в сети проектов данной компании;
• трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
• наблюдается частичное дублирование функций в разных проектных группах.

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения  крупномасштабных задач. В случае менее  крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании может координировать реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

6. Матричная организационная структура

Другим, более сложным представителем адаптивного типа структур, является матричная структура — структура органов управления, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей — непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта (рисунок 5) [6, с.52].

В такой структуре  полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов — работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами. В связи с этим, отличительной чертой организационной структуры управления матричного вида является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. Важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Матричная структура  чаще всего представляет собой наложение  проектной структуры на линейно-функциональную структуру управления, постоянную для  данной компании. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры.

Основополагающим принципом  в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в  целях реализации того или иного  проекта или эффективного решения  определенной проблемы.

Для матричных структур управления характерны следующие преимущества:

• быстрое реагирование на изменения внешней среды;
• высококачественные результаты одновременно по большому количеству проектов, программ, продуктов;
• усиление взаимосвязи между задействованными в проекте подразделениями компании;
• усиление личной ответственности каждого конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы;
• гибкое перераспределение кадров в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта;
• сокращение нагрузки на высший эшелон власти путем передачи полномочий принятия решений на руководителей среднего звена при сохранении единства координации.

Приведем перечень недостатков  матричных структур, в него входят следующие негативные элементы:

• сложность матричной структуры для внедрения и эксплуатации;
• зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками
• постоянная борьба за власть, связанная с нечетким разделением полномочий;
• чрезмерные накладные расходы в связи с содержанием большего количества руководителей;
• частичное дублирование функций;
• несвоевременное принятие управленческих решений;
• групповое принятие решений.
3. Проектирование организационных структур управления

В настоящее время  организационная структура управления рассматривается специалистами  как основа, на которой строится управленческая деятельность и которая определяет в конечном итоге эффективность системы управления организацией в целом.

Вопросы формирования эффективной  структуры управления в настоящее время становятся все более актуальными. Сегодня широко признается, что на определенном этапе развития фирмы ее организационная структура может стать препятствием к ее успеху, и тогда возникает вопрос о реструктуризации фирмы. Возникает проблема, решение которой требует изменения в распределении прав, задач и ответственности работников и/или структурных подразделений в соответствии с изменениями стратегических и тактических целей организации при сохранении основных организационных конструкций и взаимодействий.