Принципы и функции управления производством

Характеристика  бюрократической организации: 
• работники наслаждаются личной свободой и выполняют только те обязанности, которые предписывает их должность; 
• существует четкая служебная иерархия; 
• обязанности каждого уровня четко обозначены; 
• служащие назначаются на основании контракта; 
• они выбираются исходя из профессиональной квалификации, предпочтительно подкрепленной дипломом; 
• заработанная плата (в денежной форме) определяется согласно по¬ложению в иерархии; служащий всегда может оставить свою должность, но в определенных обстоятельствах он может быть также уволен; 
• должность служащего — его единственная или основная работа; 
• существуют определенные ступени карьеры, и продвижение вверх по служебной лестнице зависит либо от срока службы, либо от заслуг, но всегда по усмотрению начальства; 
• служащий не может присвоить свою должность или ресурсы, которыми он распоряжается; 
• служащий подчинен единой системе контроля и дисциплине.

Ориеитационное  развитие бюрократии жизненно важно  для наведе¬ния порядка в организации. Однако преимущества бюрократии —  точ¬ность, постоянство, дисциплина, аккуратность и достоверность — отвле¬кают внимание от ее ориентации на саму себя. С ее стороны был полностью  утрачен контакт с потребителями, поскольку последние су¬ществовали  для бюрократии, а не наоборот. Предприимчивость, гиб¬кость и творчество рассматриваются  ею как помехи для системы. Сле¬дует заметить, что стремление к власти привело к тому, что в центре внимания оказались отношения между  людьми внутри организации, а не взаимодействие с окружающим миром или рынком. Власть убивает динамизм, и предпосылки  для рыночных сделок исчезают. 
В настоящее время происходит переход от административного развития и управления к компьютеризации с соответствующими по¬следствиями. Помимо заметного роста эффективности обмена ин¬формацией и компетенции в принятии управленческих решений как одного из результатов этого процесса люди совершенно не отвечают за эффективность деятельности организации, так как они должны выполнять решения, которые приняты другими, отвечающими за ре¬шения лишь теоретически. 
Исходя из того, что концепция Вебера не ведет к созданию эф¬фективной организации в динамичной окружающей среде, некото¬рые исследователи пытались модифицировать концепцию Вебера. Здесь рассмотрим вкратце модифицированные концепции бюрократиче¬ской теории организации.

Организационная модель бюрократии Мертона. Мертон уделял большое  внимание негативным последствиям ор¬ганизационного  обучения или организационного опыта. Он считает, что восприятие участников организации определенных ситуаций обобщается на другие ситуации, которые  возникают в других усло¬виях. Данная модель основывается на предположении, согласно ко¬торому существует у высшего уровня управления стремление кон¬тролировать поведение и деятельность работников нижестоящих уровней, что, в свою очередь, ведет: 
• к доминированию функциональных отношений между работ¬никами вместо человеческих; 
• к регламентированию поведения работников правилами и про¬цедурами; 
• к рутинности процесса принятия управленческих решений, что снижает потребность в поиске новых альтернатив. 
Все это ведет к следующим последствиям : 
• затруднению в контакте с переменными окружающей среды организации; 
• потребности в защите себя или функционального поведения; 
• потребности опираться на правила и процедуры для защиты.

Организационная модель бюрократии Гоулднера. Основной тезис  модели Гоулднера состоит в том, что контроль, выполняя функции сохранения стабильности и равновесия части  ор¬ганизации, ведет в самом деле к нарушению равновесия организа¬ции в целом. Для подтверждения данного тезиса Гоулднер исполь¬зует следующую логику: 
1. Желание контролировать поведение организации подталкивает высший менеджмент к принятию и утверждению общих правил и ин¬струкций, регламентирующих способ функционирования организации. 
2. Общие правила и инструкции прекращают наличие личност¬ных позиций, тем самым затрудняются различия между центрами силы. Это способствует наглядному проявлению отношений силы в организации (снижение чувственности отношений силы). 
3. Группы в организации воспринимают власть и влияние управ¬ляющих исходя из должностей последних в организационной иерар¬хии, что снижает остроту напряженности и сопротивления между членами группы и тем самым у них увеличивается тенденция к поддержке общих правил. 
4. Роли членов организации, основанные на наличии общих пра¬вил и процедур, становятся рамкой удовлетворенного предела для выполнения своей деятельности, в то же время этот предел являет¬ся минимальным для функционирования, что снижает их фактиче¬ские достижения. 
5. В таком случае высший менеджмент осознает, что деятель¬ность организации происходит согласно критериям минимального предела, и считает, что это провал, а это, в свою очередь, требует больше контроля, т. е. больше правил и процедур, что ведет вновь к снижению эффективности функционирования организации. 
6. Ужесточение функции контроля увеличивает чувствительность соотношения сил у индивидуумов. Это ведет к внутренней борьбе, которая заканчивается нарушением организационного баланса, что, в свою очередь, требует новых правил и процедур контроля. 
Однако исследование Лайкерта, одного из представителей пове¬денческого направления, привело его к утверждению, что эффектив¬ные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных измерений. Лайкерт утверждал, что организации, по¬строенные на основе положений классической теории, являются не¬эффективными, так как они стремятся к консерватизму и не учиты¬вают изменяющийся характер окружающих условий. Он предложил модифицированную теорию организации, или теорию «Система 4», которая основывается на следующих положениях: 
1. Уделять внимание на все организационные функции (напри¬мер, контроль, обучение, оплату труда, принятие решений) на осно¬ве поддержки мотивации к труду. 
2. Мотивационный процесс охватывает широкий круг мотивов посредством методов участия. 
3. Осуществление координации и гармонии деятельности членов организации путем обеспечения постоянного взаимодействия и взаи¬мовлияния. 
4. Постоянное измерение достигнутых материальных и человече¬ских результатов. 
Гоулдпер предложил две модели организации, адекватно, но вме¬сте с тем односторонне списывающих ее двойственную природу: 
• естественную — акцепт делается на стихийных, незапланирован¬ных процессах; 
• рационально-инструментальную — внимание сосредоточивается на спланированных и спроектированных процессах. 
В той или иной части обе модели присутствуют практически во всех современных моделях организации. С позиций этих моделей Гоулднер попытался проанализировать природу позиционных соци¬альных конфликтов, социальной напряженности, противоречий в ло¬гике карьеры управленца. 
Гоулднер выдвинул тезис о том, что организация продолжает стре¬миться к существованию даже после достижения поставленных целей и к асимметричной взаимной зависимости ее частей. Он отмечал в ка¬честве позитивной черты бюрократической модели организации то, что бюрократические правила существенно снижают напряженность в ра¬бочих группах и повышают способность системы к обеспечению рав¬новесия и интеграции, но в то же время в логике ее функционирова¬ния (возрастания самоценности формальных правил и норм) видел ос¬новной источник возникновения напряженности и конфликта. Поэтому большое внимание уделял позиционному конфликту и его проявлени¬ям, в частности в центростремительных и центробежных тенденциях. 
Однако Лайкертом было доказано, что организации можно опи¬сывать с помощью определенных измерений, каждое из которых по¬казывает соотношение характеристик по классической теории орга¬низации. 
Изменение окружающих условий хозяйствования организации оказывает влияние на руководителей, что вызывает необходимость разработки мер по приспособлениям организации к новым ситуаци¬ям. Согласно Лайкерту «Система 4» — это направление, по которому должны двигаться более производительные и прибыльные организа¬ции. Во всех случаях руководители должны лучше исполь¬зовать человеческие ресурсы, полный спектр человеческих мотиваций: принятие решений, контроль, процесс постановки целей, децентрали¬зацию. Чтобы способствовать реализации этих процессов, план разви¬тия организации должен включать три подхода: 1) принцип взаимо¬отношений поддержки; 2) групповое принятие решений и групповые руководства и 3) постановку высоких производственных целей. В структурном плане организация рассматривается как ряд групп, кото¬рые соединяют руководители. Этот подход может быть противопос¬тавлен бюрократической организации, которая выделяет одно единст¬венное отношение — «руководитель-подчиненный». 
В настоящее время слово «бюрократия» используется в нарица¬тельном значении. Это совсем не входило в намерения Вебера, пи¬савшего о бюрократии в 40-х годах прошлого столетия; он исполь¬зовал это слово в его точном значении — «правление государствен¬ных служащих». 
Тем не менее бюрократические организации руководствуются в своей деятельности скорее рациональностью, чем харизмой или тра¬дициями. Типичными чертами бюрократии являются: 
• четко определенная цепь управления, в которой права и обязан¬ности, а также промежуточные позиции определены и осознаются; 
• система процедур и правил устанавливает трудовые отношения между людьми, а также рабочими заданиями. Они разрабатываются, чтобы обеспечивать постоянные нормы поведения и обслуживать внезапно возникающие. Они предотвращают использование организа¬ции в своих собственных целях; 
• разделение труда основывается на специализации и компетент¬ности; 
• отбор, назначение на должность и повышение по службу осно¬вываются на заслугах и достижениях, а не па традиции и капризе; 
• беспристрастность в социальных отношениях. Бюрократизм ка¬сается взаимоотношений между должностями, а не людьми. И каж¬дая должность или пост реагирует на поведение других должностей, а не на человека, занимающего эту должность. 
Бюрократические организации иногда критикуют за определен¬ные ограничения, которые типичны для таких организаций: 
• их медленную адаптацию к меняющимся обстоятельствам; 
• их озабоченность своей ролью и обычаями; 
• чрезмерное требование к соблюдению формальных процедур. 
Следует отметить, что любая бюрократия построена на серии ро¬лей, которые четко установлены и которым обучают людей. Из это¬го вытекают определенные типы поведения: 
• обучение очень важно, потому что оно помогает работающим в организации войти в свою роль. Этим бюрократия резко отличается от организаций, основанных на монопольной власти, где «хозяин и босс» полагают, что все должны просто брать пример с него; 
• методика проведения работы и правила священны; 
• иерархия и статус четко определены; 
• отношения устанавливаются правилами и инструкциями. 
Это дает определенное чувство справедливости, но и создает чувство обезличенное, потому что обстоятельства отдельного чело¬века не принимаются в расчет. Таким образом, в такой организации: 
• стабильность ценится, а изменения и непредвиденные события вызывают вялую реакцию; 
• управленческие решения основываются на определенных пол¬номочиях. К инициативе, выходящей за рамки этих полномочий, от¬носятся неодобрительно. 
Следует заметить, что бюрократическая организация имеет все черты классической структуры — пирамидальную и функциональную. Контакты с подчиненными хорошие, но всесторонний обмен инфор¬мацией между всеми структурными единицами организации затруд¬нен.

15.

9. Теория стилей  руководства Р. Лайкерта

Р. Лайкерт  разработал собственную теорию стилей руководства и расположил их на некоторой протяженности от 1 до 4.

·         В модели 1: руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны. Эта модель ориентирована на задачу с жестко структурированной системой управления.

·         Модель 2: предполагает, что руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание — потенциальное.

·         В модели 3: руководство проявляет большое, но не полное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений.

·         Модель 4: характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Это модель ориентирована на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль.

Модели 2 и 3 – промежуточные.

Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее можно легко операционализировать и использовать в социологическом исследовании.

Лайкерт опросил сотни менеджеров в десятках компаний не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы доказать (с помощью специальной процедуры): самая эффективная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок) имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью 4.

Современные модели поведения людей в организации  разрабатываются на более широком, чем раньше, эмпирическом материале. По такому пути шел Р. Лайкерт, создавая программу организационного поведения. Ему удалось обнаружить, что реальные стили управления можно представить в виде континуума от 1 до 4.

В модели 1 руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже  готовыми. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве.

Модель 2 предполагает, что руководитель удостаивает  подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слуг. Часть решений  делегируется вниз. Вознаграждение здесь  действительное, а наказание —  потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в качестве снисходительности  со стороны руководителя и осторожности со стороны подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.

В модели 3 руководство проявляет большое, но не окончательное доверие к  подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частично делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для  мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Умеренное  взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с элементами страха. Неформальная организация может  и не возникнуть, но если она существует, то несовпадение с формальной частичное.

Наконец, модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен  по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Работники  мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.

Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жесткой сконструированной системой управления, а модель 4 — ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Модели 2 и 3 являются промежуточными.

Преимущества  концепции Лайкерта в том, что  ее можно легко операционализировать и использовать в социологическом  исследовании. Для ускорения анализа  организации автор разработал специальный  инструмент, полный вариант которого включает 20 пунктов (переменных). К примеру, «уровень доверительности в отношениях руководителя и подчиненного», «характер  мотивации», «характер взаимодействия»  и др. Их можно строить в виде шкалы и опрашивать как руководителей, так и подчиненных. Так, переменная «уровень доверительности» включает описание следующих четырех пунктов шкалы:» не существует доверия к подчиненным», « существует, снисходительное, как хозяина к слуге», «значительное, но не полное: проявляется желание удержать контроль в своих руках» и «полное доверие по всем вопросам» [93,с. 60 — 65].

Как видим, пункты шкалы взяты из описания моделей 1, 2, 3 и 4, но более концентрированы. Лайкерт опросил сотни менеджеров в десятках компаний не только для  проверки своей модели, но и для  того, чтобы доказать (с помощью  специальной процедуры): самая эффективная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок) имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью 4.

Теория административного поведения

Герберт Саймон в своих работах  исследовал процессы влияния установленных целей на рациональное поведение в организациях. Критически относясь к теоретическим обобщениям Тейлора и принципам управления Файоля, он рассматривал поведение «делового человека» (полностью информированного о деятельности организации), которое мотивировано личным интересом. Саймон предложил концепцию административного работника, который преследует собственные интересы, но не всегда знает, каковы они. Он осознает только несколько из всех возможных вариантов действий и склонен принять адекватное решение, а не оптимальное.

С точки зрения Саймона, организации  могут упростить процесс принятия решений — ограничить цели, на которые  направлена деятельность. Саймон указывает, что цели влияют на поведение, только когда они являются частью решения о том, каким должно быть поведение. Цели определяются на основе ценностных предпосылок решений. Ценностные предпосылки являются предположениями о том, какие цели наиболее предпочтительны. Чем точнее обозначены ценностные предпосылки, тем рациональнее принимаемые решения. Четко установленные цели позволяют ясно различать приемлемые и неприемлемые (или более и менее приемлемые) варианты решений.

Конечные цели организаций могут  служить отправной точкой для  конструирования цепочек «средства-цели», включающих следующий комплекс действий:

·         выбор общей цели, которую необходимо достичь;

·         нахождение набора средств из широкого спектра для достижения данной цели;

·         принятие средств достижения цели, в свою очередь, в качестве новых подчиненных целей и поиск более детальных средств для их достижения и т. д.

Таким путем устанавливается иерархия целей, в которой каждый уровень  может считаться конечной целью  по отношению к нижнему уровню и средством достижения цели относительно верхних уровней. Разделение общих  целей на специфические подчиненные  задачи и последующее распределение  их по организационным подразделениям (отдельным исполнителям или отделам) усиливает возможность рационального поведения путем точного определения ценностных предпосылок. Это упрощает принятие необходимых решений на каждом уровне. В этой связи иерархия организации может рассматриваться как сформированный набор «средств — целей», определяющей последовательность принятия решений и действий внутри организации. Не случайно Саймон и Марч описывают организационную структуру как «набор планов действий».